وجهات نظر حول التعقيد

كيفية سد الفجوة التعقيد

أنا وزملائي ندرس فجوة التعقيد منذ حوالي 15 عامًا.

بدأ كل شيء عندما تم تعييننا في عام 2002 من قبل وكالة فيدرالية أمريكية لإجراء بحث حول ما يلزم للقادة لاتخاذ قرارات جيدة في ظل ظروف VUCA (المتقلبة وغير المؤكدة والمعقدة والغامضة).

أنا أستخدم مصطلح "زعيم" هنا ، وأدرك تمامًا أن بعض الأشخاص قد يستخدمون "المدير" بدلاً من ذلك.

لقد بدأنا المشروع بدراسة عملية اتخاذ القرارات الخاصة بالزعيم ، حيث قمنا في النهاية بمقابلة عدة مئات من الموظفين يمثلون كل مستوى في التسلسل الهرمي لموظفي الوكالة الفيدرالية الكبيرة. كانت المجموعة الوحيدة التي لم نتمكن من مقابلتها قادة في القمة.

التفكير المعقدة

اختتمت المقابلات حول مجموعة من المشكلات الشريرة في مكان العمل - مشكلات معقدة مع ميزات VUCA وعدم وجود حلول "صحيحة". درسنا هذه المقابلات ، وسجلناها لمستوى تعقيدها من خلال نظام التقييم المحوري ، مع توثيق شامل للأفكار والمهارات الموضحة في الردود (حتى نتمكن من بناء وصف لكيفية تغير الأفكار والمهارات من مستوى إلى مستوى).

دور التعقيد

عندما أكملنا المرحلة الأولى من المشروع ، والتي ركزت على تعقيد التفكير ، بدأنا في تطوير نهج لتحديد تعقيد الأدوار ، مرة أخرى باستخدام نظام التقييم المحوري. كان هذا تحديا مثيرا للاهتمام. لقد توصلنا إلى نهج بدأ بتحليل Lectical أساسي للزيادات التي يمكن ملاحظتها بسهولة في عدد وتعقيد مصالح أصحاب المصلحة المرتبطة باتخاذ القرارات على كل مستوى أعلى في التسلسل الهرمي للوكالة. ثم قمنا بالتكبير ، ودراسة التعقيد المرتبط بعمل الإدارات المختلفة داخل المنظمة ، وأخيراً التعقيد المرتبط بالعمل في أدوار محددة.

مقارنة مستوى تعقيد الوظائف مع تعقيد تفكير القائد / المدير

يوضح الشكل الموجود على اليسار نتائج تحليلات التفكير وتعقيد الدور. القصة الأساسية هنا هي أن التعقيد في الأدوار يزداد بطريقة خطية مع تقدمنا ​​في التسلسل الهرمي ، لكن متوسط ​​تعقيد تفكير القادة لا يزداد.

ومع ذلك ، هذه ليست القصة كاملة. من الأدوار شبه الماهرة إلى أدوار مستوى الدخول ، فإن درجة تعقيد الأدوار وتعقيد التفكير تتوافق بشكل جيد. ثم هناك تسطيح خارج منحنى من المستويات المتوسطة إلى العليا ، وعودة إلى النمو في مستويات العمل العليا التي تتوازى ، ولكن أقل بكثير ، منحنى تعقيد الدور.

لم يفاجأ عملائنا بهذا النمط. ذكرت أن الوكالة تستخدم بشكل روتيني لأدوار عليا من خلال الذهاب خارج الوكالة - لأن الموظفين الحاليين لم يطوروا المهارات المطلوبة في الأدوار العليا. لم نفاجأ أيضًا. كان للوكالة ثقافة القيادة والسيطرة. لا شيء يخنق التنمية مثل القيادة والسيطرة ، لأنه لا يوجد عمومًا دور للتفكير الناقد - ضروري للتنمية - في المستويات الأدنى في التسلسل الهرمي للقيادة والتحكم.

دليل إضافي لفجوة التعقيد

لقد واصلنا ملاحظة أنماط مماثلة في العلاقة بين تعقيد الأدوار وتعقيد التفكير ، مع وجود بعض الاختلافات البارزة. على سبيل المثال ، كما ترون في "نتائج Lectical Score" في الرسم البياني أدناه (حجم العينة> 2000) ، وجدنا مستويات أداء أعلى في أدوار المستوى الأدنى من تلك التي لوحظت في العينة الحكومية الأصلية. في المقابل ، وجدنا مستويات أداء أقل لمتوسط ​​الأدوار العليا. في المتوسط ​​، كان قادة الأدوار على المستوى التنفيذي في الوكالة الحكومية يؤدون المستوى 12. في عيّنتنا الأكبر ، كان هذا المتوسط ​​أقل بقليل من 1160.

يوضح الرسم البياني أدناه النتائج لعدة آلاف من القادة العاملين في العديد من الصناعات. البيانات ليست ، في معظمها ، من تجارب مصممة بعناية. هذا هو في كل طريقة عينة "الراحة". الشك مناسب ، ولكن بالنظر إلى حجم وتنوع العينة ، فمن المرجح أن تكون الاتجاهات العامة دقيقة نسبيًا.

قد لا تبدو ميزة 40 نقطة كبيرة ، ولكن درجة 1200 تمثل نوعًا مختلفًا جدًا من التفكير عن درجة 1160 ، كما هو موضح أدناه.

ألق نظرة أخرى على الرسم البياني للنقاط المحصلة مقابل الرسم البياني أعلاه. بالإضافة إلى إظهار تعقيد الأدوار إلى جانب متوسط ​​درجات Lectical ، فإنه يشمل معايير. يمكن اعتبار هذه المعايير "أهدافًا عملية" ، وتمثل تحولًا كبيرًا في تعاملنا مع العلاقة بين تعقيد تفكير القادة والتعقيد الفعلي للأدوار. تتضمن تقديرات المعيار عاملين. أولاً ، التوزيع الفعلي لمستويات التعقيد في السكان ، والثاني ، دليل على أن القادة ذوي المهارات العالية يستخدمون مهارات VUCA لسد الفجوة بين تعقيد القضايا التي تواجهها أدوارهم ومستوى تعقيد تفكيرهم.

تُظهر الصورة الموجودة على اليسار العلاقة بين المعايير وتعقد الأدوار. كما ترون ، من خلال مستوى الرئيس التنفيذي الأول ، فإن الفجوة بين مستوى التعقيد للمعايير ومستوى التعقيد للأدوار هي أكثر من مجرد المستوى المحوري الكامل. لأن المسافة بين المعايير وتعقيد الأدوار تزداد مع كل مستوى في التسلسل الهرمي التنظيمي ، يجب أيضًا زيادة إتقان مهارات VUCA للقادة إذا أرادوا سد الفجوة.

مهارات VUCA للإنقاذ

مهارات VUCA مطلوبة (1) لاتخاذ قرارات جيدة في سياقات متقلبة أو غير مؤكدة أو معقدة أو غامضة. كما أنها (2) تدعم تنمية القائد ، (3) تحسين التفاعلات الإنسانية ، و (4) تساعد على سد الفجوة بين مستوى تعقيد تفكير القادة وتعقيد القضايا التي تواجههم في أدوارهم. مهارات VUCA التي نقيسها هي ...

  • تنسيق المنظور - تحديد المنظورات المهمة ، البحث عن مجموعة متنوعة من المنظورات ذات الصلة ، والجمع بينها بطريقة تسمح بظهور حلول فعالة.
  • صنع القرار في ظل التعقيد - توظيف مجموعة من أدوات ومهارات صنع القرار لتصميم عمليات فعالة لصنع القرار في المواقف المعقدة.
  • التفكير السياقي - يتم الاستعداد للتفكير في السياق ، والقدرة على تحديد السياقات التي من المرجح أن تهم في موقف معين وتحديد كيفية ارتباط هذه السياقات بموقف معين.
  • التعاون - فهم قيمة التعاون ، والتجهيز بالأدوات والمهارات اللازمة للتعاون ، والقدرة على تحديد مستوى التعاون المناسب لسياق معين لصنع القرار.

إن القادة الأكثر مهارة الذين واجهناهم ليس لديهم علامات تلبي التقديرات القياسية لأدوارهم - فهم مبدعون في VUCA. لقد وضعنا معايير مهارات VUCA استنادًا إلى مستويات الأداء التي حققها هؤلاء القادة.

لسوء الحظ ، كما ترون في الرسم البياني أدناه ، فإن المعدلات الإجمالية لمهارات VUCA ليست عالية كما يجب أن تكون لاتخاذ القرار الأمثل.

في المتوسط ​​، يكون أداء القادة على المستوى التنفيذي أفضل قليلاً من نظرائهم في المستويات الأدنى ، لكن التباين بين معايير VUCA ومتوسط ​​درجات القادة يزداد باطراد مع زيادة تعقيد الأدوار. هذه مشكلة.

والخبر السار هو أن هذه المشكلة يمكن علاجها. هذه هي الوصفة:

  1. قم بقياس مستوى مهارات VUCA للقادة لتحديد فرص النمو.
  2. ساعد القادة على الاستفادة من تجربة العمل اليومية لبناء المهارات بشكل مستمر في مجالات النمو المحددة.
  3. تنفيذ عمليات التعلم التكراري ، وصنع القرار ، والتخطيط ، والتصميم في جميع أنحاء المنظمة.
  4. مكافأة على نطاق صغير ، تجربة منخفضة المخاطر التعاونية.

بالمناسبة ، هذا أيضًا جزء من وصفتنا الخاصة بالمشاركة والرضا والإنتاجية والصحة التنظيمية.