كان هناك وقت ، منذ سنوات ، عندما سمحت لي أن يستهلكني التوتر. كنت أواجه الانهيار ، وجهاً لوجه أولاً في السرير وأستيقظ في صباح اليوم التالي لمخاوف جديدة تزدهر خلال الليل في شكل رسائل بريد إلكتروني في وقت متأخر من الليل أطلقها زميلي السابق في علم الاجتماع. تعال صباحًا ، لقد عشت على أكواب قهوة متعددة حيث أرسلت المزيد من رسائل البريد الإلكتروني ، ومسودات العروض التقديمية الدقيقة ، وطلبات التحويل ، وفشلت في إدراك أنني كنت أقود فريقي مجنونًا.

على مدى بضعة أشهر ، شاهدت الوضع الطبيعي تمامًا ، حيث يحترق الناس اللامعين بشكل استثنائي. شاهدت وهم يحدقون على شاشات (هواتف متعددة ، أجهزة كمبيوتر مكتبية ، أجهزة كمبيوتر محمولة) ، وفي لحظات نادرة نظروا فيها بعيدًا ، لاحظت قداسة في عيونهم. استغرق الأمر وقتًا طويلاً لأدرك أن هذا كان خطأً - فهناك فرق بين العمل الجاد ودفع رسوم الفرد مقابل ارتداء نفسك على الأرض. استغرق الأمر مني وقتًا أطول لفهم أنني ألقي باللوم جزئيًا. لقد حظيت باحترام تقاريري المباشرة التي تزيد عن 20 عامًا ، وقد افترضوا أن سرعتي المحمومة كانت طبيعية ، وأنه كان من الضروري أن تفقد أجزاء من نفسك من أجل التعجيل والنجاح. لفترة من الوقت ، ربما كانوا على حق - لقد ربحت عملاء ، ونمت عائدات ، وأصبحت شريكًا - لكن نجاحاتي جاءت أيضًا بتكلفة على صحتك ورفاهي ووجودي كقائد عطوف مؤهل. هناك كمية محدودة من الوقت والطاقة في أي يوم معين. نحن لسنا آلات - في مرحلة ما ، حتى الأضواء الأكثر جرأة سوف تومض وتشتعل.

الناس ، بصرف النظر عما إذا كانوا مدركين لذلك ، سوف يصممون سلوكك بعيدًا عنك.

قرب نهاية فترة ولايتي ، التي تقود وكالة من 200 شخص ، لم أستطع التفكير بشكل صحيح. لم أعد لدي أفكار خلاقة ؛ بدلاً من ذلك ، وجدت طرقًا مبدعة لإعادة التدوير واستعادة السيئة. سرعان ما بدأت أرى أن الأضواء الساطعة ذات يوم سارت خلفها أو تركتها ببساطة لأقسام أخرى ، وظائف أخرى.

واحدة من أعظم الدروس التي تعلمتها كمدير ، وبعد ذلك كقائد ، هي أن الناس ، بصرف النظر عما إذا كانوا مدركين لذلك ، سوف يصوغون سلوكهم معك. في العقد الأخير من حياتي المهنية ، كنت مديرًا يتطور إلى قائد. لقد انتقلت من إدارة المتدربين إلى الفرق المتنامية والقيادية متعددة الوظائف. في إطار الجهود التي بذلتها لكي أكون قائدًا أقوى ، قرأت العشرات من المقالات حول الإدارة والقيادة (تعد هذه المقالة من هارفارد بيزنس ريفيو مفضلة خاصة) ، وأخذت دروسًا ، وعملت مع مدرب شخصي. لقد ارتكبت كل الأخطاء أيضًا. لقد وقعت على وجهي وتحملت بعض الملاحظات الصعبة 360. أنا متحمس لتبادل أفكاري حول ما تعلمته من خلال كل شيء.

التفويض والإدارة المصغرة ليست إدارة

الإدارة تدور حول الدافع ، حول ترك فريقك يتألق وأنت تقف في الخلف ، متوهجًا. يتعلق الأمر بكيفية مغادرتك للغرفة ، أو قضاء عطلة ، أو الخروج من الفضاء ، وسيزدهر فريقك في غيابك لأنك قمت بتمكينها. لقد قمت بتوجيههم في جميع النقاط الحرجة ، شريطة أن تكون جميع الأدوات التي يحتاجونها لتكون الأفضل في دورهم. الإدارة ليست عنك حقًا ؛ الأمر يتعلق بفريقك. لقد قلت مرارًا إنني أستطيع القيام بأي مهمة تضعها أمامي ، لكن الإدارة صعبة. حتى بعد كل هذا الوقت ، فإنه لا يزال يشكل تحديا لي. تدور الإدارة حول الأشخاص ، ويأتي الأشخاص بمجموعات من المهارات ، والمراوغات ، والأمتعة العاطفية والمهنية. على المرء أن يفكر في كيفية إدارتها بشكل فردي وفي سياق الفريق. بالنسبة لي ، تذكرني إدارة الفرق بأوركسترا. بشكل جماعي ، نصنع موسيقى جميلة ، لكنها نتيجة كل شخص يلعب دوره في أجزائه الفردية. مدير كبير يدير بشكل فردي ويؤدي بشكل جماعي.

اعتبر نفسك دليل فريقك.

الإدارة ليست عن السيطرة على كل مهمة ، أو التفويض. لا تعتبر إدارة المشروعات خارجًا عن الإدارة ، إنها مجرد وضع علامة على مربع. السيطرة على كل شخص يقول عنك أكثر من فريقك. لاحظ كيف لا ينمو المصغرون أبداً فعليًا؟ متى يكون لديهم الوقت لتعلم كيفية القيام بعمل رئيسهم عندما يكونون مشغولين في عمل تقاريرهم المباشرة؟ أريد تقريري المباشر أن يكون جائعا ، أريد وظيفتي. أقوم بتوظيف أشخاص يعانون من الجوع لأنه كلما استهلكنا أكثر ، كلما زاد نمونا. لذلك اعتبر نفسك دليل فريقك. شارك ما تعرفه ، وكن منفتحًا على الإرشاد المتبادل ، وقدم لفريقك الأدوات التي يحتاجون إليها للنمو في أدوارهم (من منظور الفطنة والنمو المهني) ، ورعايتهم بملاحظاتهم على طول الطريق. والأهم من ذلك ، دعهم يتألقون عندما يحين وقتهم.

دعهم يتعثرون ويسقطون للأمام

اعتدت أن أعمل مع شخص كان مثالي السيطرة ، جلخ. كانت ميكانياناغر كانت تنبح في فريقها إذا تعثرت ؛ كان عليهم تحمل غضبها العلني. مشى فريقها على أطراف الأصابع الدائمة ، وبصراحة تامة ، لم ينمو. نتعلم جميعًا عن طريق تخبط طريقنا من خلال أول مرة ثم ندرك أنه لم يكن فظيعًا كما اعتقدنا. نتعلم من خلال التقدم إلى الأمام ، ورؤية تحديا لإكماله وشعور قوي بأننا وصلنا به من خلال الحطام إلى الجانب الآخر. سيصبح الموظفون لديك أقوى بسبب تحسسهم وملاحظاتك.

لن أقفز على الفور للحفظ. سأوفر عندما يكون شخص ما في الرمال المتحركة. سأوفر عندما لا أرى فقاعات تبطن السطح.

هذا يأتي إلى الواجهة أثناء العروض التقديمية. إذا كان التقديم جديدًا لأحد أعضاء الفريق ، فسأبدأ بالعروض التقديمية الداخلية حتى يتدرب عضو الفريق في بيئة "آمنة" (أي ، اجتماع الموظفين). سنبدأ بشيء بسيط - تقنية جديدة ، مقالة تثير اهتمام الشخص. بمجرد تسجيل عضو الفريق لعدة ساعات داخلية ، سأوفر التدريب على عرض تقديمي للعميل (مع إنشاء الشرائح والملاحظات والعروض التقديمية الوهمية). يعرف عضو الفريق أنني هناك للحصول على الدعم.

ومع ذلك ، لن أقفز على الفور للحفظ. سأوفر عندما يكون شخص ما في الرمال المتحركة. سأوفر عندما لا أرى فقاعات تبطن السطح. ثق بي ، أصعب شيء بالنسبة لمدير ما هو مشاهدة أحد أعضاء الفريق وهو يتخبط عندما تعلم أنه يمكنك تولي المسؤولية وتصحيحها ، لكن لا تفعل ذلك! دع الشخص يجد طريقه. اسمح لبضع نبضات قبل القفز. ثم قدم ملاحظات عندما يكون الاجتماع ساخنًا. ابدأ بكل العمل المذهل الذي قام به عضو الفريق ، واعترف بالشجاعة التي ينطوي عليها الأمر ، ثم تحدث عن الكيفية التي يمكن أن يرتفع بها العرض التقديمي التالي أكثر صعوبة. ضع تعليقاتك ليس كما فعل عضو فريقك بشكل خاطئ ، ولكن كيف يمكن لهذا الشخص أن يلمع أكثر إشراقًا.

ولكن دع أعضاء الفريق يسقطون. دعهم كدمات. جميع الجروح والجروح تلتئم في الوقت المناسب.

طريقك قد لا يكون طريقهم ، وهذا جيد

حقيقة: طريقك ليست هي الطريقة الوحيدة ، وقد لا تكون الطريقة الأفضل. الأنا لديه طريقة صعبة للرؤية التبجيل. لمجرد أن لديك المزيد من السنوات تحت حزامك لا يعني أنك دائما على حق أو حق التوابع. أظهر لفريقك أسلوبك والأساس المنطقي ، لكن دعهم يفسدونه. دعهم يشكوا في ذلك ، قم بفصله ، وجمعه مرة أخرى

اسمح لأعضاء الفريق بتفسير ما تفعله. شجعهم على التحدث مع المديرين في الإدارات المختلفة لفهم الأساليب المختلفة. كيف يمكنك الابتكار أو تشغيل موسيقى أفضل عندما يلعب الجميع بالطريقة نفسها طوال الوقت؟ تأسيس الحرية الفكرية وسط الحدود. امنح حواجز فريقك وخريطة طريق ، واسمح لهم بالتنقل في طريقهم من النقطة أ إلى ب. ثم قدم لهم تعليقات حول كيفية تبنيهم للنهج ، وتحدى نهجهم.

الفكرة هنا هي أن الجميع يتعلمون بشكل مختلف. بعض أعضاء الفريق هم متعلمون بصريون ، في حين أن البعض الآخر أكثر تحليلية ويحتاجون إلى حقائق وأرقام ورسوم بيانية وتفاصيل. يستلهم الكائن اللامع اللامع البعض ، بينما يتم جذب البعض الآخر إلى سرد القصص بطريقة أكثر ثراءً وقوة. كونك مديراً فعالاً يكشف عن ما يثير اهتمام موظفيك ، وما الذي يحفزهم ، وكيف يفضلون إنتاجه. هل يحتاجون إلى وقت بمفردهم لإنشاء فريق أم ينجحون؟

قد لا يكون طريقك إلى B هو نفسه موظفك ، ولكن من يهتم؟

أنا شخصياً أحب العروض التقديمية العجاف مع بعض الكلمات والصور الجريئة لأنني جذبت أكثر إلى قوة وبلاغة مقدم العرض ، بدلاً من كومة من الشرائح. ومع ذلك ، إذا كان شخص ما في فريقك يحتاج إلى مخططات أو كلمات ، فيمكنك إنشاء عرض تقديمي فعال عن طريق موازنة الأنماط. قد لا يكون طريقك إلى B هو نفسه موظفك ، ولكن من يهتم؟ دورك هو جعل جميع أعضاء الفريق على B بأسلوبهم الخاص ، بشروطهم الخاصة ، بطريقتهم الخاصة. دورك هو أن تكون دليلهم ومقدم الأدوات والخبرات والمعرفة.

لا تصرخ أبدًا على الناس

لا ترمي الأشياء على الناس. لا تتعرض للعنف إلا إذا كنت تتصرف دفاعًا عن النفس أو ركل شخصًا قطتك. (هذا سبب وجيه للغاية لإسقاط تقرير مباشر ، وأجرؤ على ألا يعارض أي شخص في الموارد البشرية. KIDDING.) ليست هناك حاجة أبدًا للغضب. ليست هناك حاجة أبدًا إلى نقل مجموعة من أمتعتك المكونة من ثلاث قطع إلى مكان العمل. هناك مكان لذلك - يطلق عليه العلاج. من نافلة القول أنك تعامل الناس بالطريقة التي تريد أن تعاملوا بها. تمدك بالنعمة واللطف قدر الإمكان ، حتى وسط المشين. نحن لسنا في عصر صن تزو - المكتب ليس المكان المناسب للقتال والحرب القاتلة.

الجميع يراقبك

يقوم فريقك بنماذج سلوكك ، لذا تصرف بشكل صحيح. اعتدت أن أضحك خلال مقابلات المشاهير. تصور هذا السيناريو المألوف: المشاهير تكسب شهرة هائلة خلال الطفولة. يغني الطفل المشهور جميع الأغاني الجذابة ، ويفكك اتجاهات الموضة ، والخطأ هي حيل لطيفة. حتما ، ينمو الطفل ليصبح مراهقًا ، ينمو ويصبح بالغًا يائسًا لإلقاء البراءة كما لو كانت قطعة ملابس قديمة. المشاهير الآن يرتدي أقل ، وتصبح الزلات مواضيع تتجه. في المقابلات ، يستقر المشاهير ، قائلين أن الأشخاص المشهورين هم مجرد أشخاص يعيشون حياتهم ، ولم يطلبوا أبدًا وظيفة القدوة. على الرغم من أن هذا قد يكون صحيحًا ، في حين أن البعض قد يتهرب من عبء الاضطرار إلى تشكيل حياة الغرباء ، تظل الحقيقة أنه عندما يعجب بك الناس ، يرونك نموذجًا يحتذى به.

مكان العمل ليس استثناء. سواء كنت تدير متدربًا واحدًا أو فريقًا مكونًا من 40 شخصًا ، فسيأخذ الأشخاص منك إشارات. أنت باستمرار تحت المراقبة. سوف يلاحظ فريقك كيف تتفاعل ليس فقط مع أعضاء الفريق الآخرين ولكن أيضًا مع رئيسك في العمل. سوف يشاهدونك تتحدث إلى العملاء وتتحكم في التعارض ، وسيحاولون تحديد طرق لتدور حول ما يرونه. إنه أمر لا مفر منه ، وهو سلوك ينبع من الطفولة ، والدينا كنموذجنا الأول. في حين أن إدارة الآخرين ربما تكون الجزء الأصعب من عملك ، إلا أنها تبدأ في إدارة نفسك. من مجلة هارفارد بيزنس ريفيو "هل أنت مدرب جيد أم عظيمة؟":

تبدأ الإدارة معك ، نظرًا لأن من أنت كشخص ، ما تفكر فيه وتشعر به ، والمعتقدات والقيم التي تحرك أفعالك ، وخاصة كيفية اتصالك بالآخرين جميعها تهم الأشخاص الذين يجب التأثير عليهم. كل يوم يقوم هؤلاء الأشخاص بفحص كل تفاعل معك ، وكل كلمة وكل عمل لكشف نواياك. يسألون أنفسهم ، "هل يمكنني الوثوق بهذا الشخص؟" - إلى أي مدى يعتمد عملهم ، ومستوى التزامهم الشخصي ، واستعدادهم لقبول تأثيرك ، إلى حد كبير على الصفات التي يرونها فيك.

تذكر أن تعكس الذات

استمع ، لاحظ ، وأخذ تعليقات على أسلوبك وفعاليتك. كل ثلاثة أشهر ، قمت بإجراء تقييم غير رسمي وصادق لفعاليتي كمدير. سألت نفسي:

  1. هل فريقي يساعدني في تحقيق أهدافي؟ ماذا؟ بكم التكلفة؟ كيف يمكنني أن أجعل الطريق لأهدافنا أسهل وأكثر فاعلية؟ هل أنا دعوة ملاحظات؟ أنا أتصرف على ذلك؟
  2. هل يبدو أعضاء الفريق مستوفين في عملهم؟ هل أتحقق معهم كثيرًا ، ويسأل عن عبء العمل وعرض النطاق الترددي؟ إذا كانوا يكافحون ، فهل أقدم لهم الأدوات التي يحتاجونها لتحقيق النجاح؟ هل يشيرون إلى الموظفين (أفضل علامة على أن الناس يحبون مكان عملهم)؟ هل لديهم حياة خارج العمل وهل يتحدثون عنها؟ أحد أقوى أسئلة المقابلة الوظيفية التي طرحها صديقي إيلين على الغداء: "هل يمكن أن تخبرني عن هوايات موظفيك؟" إذا كان المدير لا يعرف ما إذا كان فريقهم يستمتع بالحياة ، فهذه مشكلة.
  3. هل بدأت أرى أي اتجاهات مقلقة؟ هل يعمل الموظفون لساعات أطول؟ هل ينجذبون إلى الناس في الاجتماعات؟ كيف نجحت في نفس الإطار الزمني؟

قم بإجراء هذا التقييم ودعوة 360 تعليقًا (رسميًا أو مجهول). أظهر أنك تحترم تعليقات الفريق عن طريق استخدامه لتخطيط كيف ستكون أكثر فاعلية في دورك.

لحسن الحظ ، كان لدي معلم يقدم لي ملاحظات حول أسلوب الإدارة الخاص بي. كل. غير مرتبطة. يوم. في البداية ، كنت منزعجًا ، لكنني أدركت بعد ذلك أن إرشاداته كانت هدية - لقد كان يقضي بعض الوقت في جدول أعماله ليصبح مديرًا أفضل ليصبح قائدًا قديرًا. في وقت لاحق ، أنا ممتن لجميع الأوقات التي دفعني بها إلى مكتبه ليخبرني كيف كان بإمكاني التعامل مع موقف بطريقة مختلفة (الترجمة: أفضل).

وهذا يقودني إلى نقطتي التالية: نحن بشر. نحن نرتكب اخطاء. في بعض الأحيان نشعر بالتعب ؛ علينا أن نتعامل مع الأشخاص الذين يستنزفون الحياة من أجسادنا ، ونسمح لهذا التأثير أن يؤثر على طريقة تعاملنا مع الآخرين. في بعض الأحيان لا نتصرف بشكل صحيح. وهذا جيد. طالما كنت تقر وتعلم وتعديل.

إدارة Up أمر بالغ الأهمية مثل إدارة Down

في بعض الأحيان لا تتصرف بشكل صحيح وتحتاج إلى إعلام فريقك بذلك علنًا. أن تكون مفتوحة لردود الفعل والتغيير. كنت مرة واحدة في اجتماع مع تقرير مباشر كان من المعتاد عليه إيقاف مساهمات أعضاء الفريق الآخرين عندما شعرت أنهم مخطئون. دعنا ندعوها سارة. أتذكر عضوًا آخر في فريق خجول (دعنا نسميها كاثي) التي قدمت رأيًا في موضوع ما. (كنت سعيدًا جدًا لأن كاثي تحدثت أخيرًا! كانت إرشاداتي تعمل!) سارة ، التي لم تكن تواجه مشكلة في إخبار كاثي بأنها كانت مخطئة ، قلصت مساهمتها. كنت غاضبا. رداً على ذلك ، استخدمت سلطتي للتقاطع في سارة ، وسكت الفريق بأكمله. في الوقت الحالي ، أدركت أنني كنت مخطئًا وأظن أن الفريق قام بذلك.

في غضون ساعة ، اقتربت من سارة في قاعة مؤتمرات واعتذرت. انفجرت في البكاء وقالت إن ضربتي لم تكن على ما يرام ، واعترفت بأنها لم تكن كذلك. شرحت أن كاثي ربما شعرت بنفس الطريقة ، بعد أن اختبرتها على نطاق أصغر ، ما خبرته سارة للتو. كلنا نستحق أن نسمع صوتنا ونحترم ، حتى لو كنا مخطئين. نحن بحاجة إلى التصرف من مكان النعمة في كيفية تعاملنا مع الآخرين.

أظهر للأشخاص أنك تبذل جهدًا لتغيير سلوكك كنتيجة للحادث.

في وقت لاحق ، اعتذرت للفريق في اجتماع متابعة. أشرت إلى أن هجومي على سارة لم يكن وسيلة مناسبة للتعامل مع الإحباط. بعد الاجتماع ، اقتربت مني سارة وشاركت أنها اعتذرت بشكل خاص لكاثي. للمضي قدماً ، قام كلانا بتعديل سلوكنا من خلال السماح لأعضاء الفريق بالمساهمة دون انقطاع ، وقمنا بتأطير ملاحظاتنا كطريقة للبناء على المساهمة بدلاً من تآكلها: "إنها فكرة رائعة! هل فكرت في كيفية إضافة X إلى Y؟ "

في حال وجدت نفسك في مأزق مماثل ، فإليك الطريقة التي أوصي بها:

  1. تقر بخطأك إما من خلال إدراكك للذات أو مراجعات الأداء أو الملاحظات الفورية من فريقك (إذا كنت قد أنشأت هذه الثقة). لا تتعجل في الحصول على موقف دفاعي ، لمحو صحة مشاعر شخص آخر. تقر بأن ما قلته أو فعلته قد أضر أو ​​أحرج أو أزعج شخصًا ما.
  2. تعلم كيف يمكنك تحسين الموقف. في بعض الأحيان يكون الأمر بسيطًا مثل الاعتذار أو دعوة للتعليقات.
  3. تعديل سلوكك نتيجة لهذا الحادث. في بعض الأحيان ، ترمز أكبر الكليشيهات إلى حقيقة: الإجراءات تتحدث بصوت أعلى من الكلمات. أظهر للأشخاص أنك تبذل جهدًا لتغيير سلوكك كنتيجة للحادث. يجب أن أقول أيضًا أن الاعتذار أو الاعتراف بالخطأ ليسوا علامات ضعف. بدلاً من ذلك ، فإن الاعتراف بعيوبك يعني أنك إنسان غير قابل للخطأ ، وتهتم بما يكفي حول من حولك للتكيف مع الملاحظات البناءة. لا تقم بتبييض الأحداث أو التقليل من شأنها ، أو الحصول على دفاعية ، لأنني أضمن أن حادثًا واحدًا سيؤدي إلى تصرفات سيئة. وأنت تعرف من يخسر؟ أنت وفريقك. لذلك قم بإعداد الأنا ، والاستماع والتعلم من أخطائك.

اشترك في النشرة الإخبارية بلدي.