كيفية تجنب تحديد أولويات المنتج القائم على الرأي

اكتشاف رؤى لمساعدتك في دفع عملية صنع القرار باستخدام البيانات وإدارة أصحاب المصلحة بشكل أفضل

اتخاذ القرارات صعب. وفي معظم المنظمات ، أصبحت أكثر صعوبة بسبب العديد من الآراء المتنافسة وأصحاب المصلحة والمصالح الذاتية في اللعب. في بعض الأحيان ، قد يكون المدير التنفيذي أو المدير المالي الخاص بك هو أكبر عقبة أمام اتخاذ القرار العقلاني ، والتي يصعب مقاومتها.

لذلك ، كيف يتجنب مطورو التطبيقات الناجحون اتخاذ القرارات المتعلقة بميزات المنتج والتخلف عن التسويق إلى وجهة نظر الصوت الأكثر ربحًا أو الأكثر ثباتًا؟

لقد أتيحت لي الفرصة مؤخراً لاستكشاف هذا السؤال. قابلت حوالي 20 من أفضل مطورينا ، بالإضافة إلى مهندسي Google ومديري منتجات Google ومديري النمو. من هذه المقابلات ، كان من الواضح أن من أجريت معهم المقابلات أظهروا ثلاثة سلوكيات أساسية تعالج هذا التحدي:

  • يستخدمون التجريب لاستكشاف فرصهم.
  • يضعون البيانات في قلب العملية.
  • إنهم ينشرون ثقافة البيانات هذه وتبادل المعلومات عبر المؤسسة.

في هذه المقالة ، أبحث بالتفصيل في مثالين على هذه السلوكيات أثناء العمل. في الحالة الأولى ، أتيحت لي الفرصة لأخذ طريقة تحديد الأولويات غالبًا ما تستخدم داخليًا في Google ، واختبرها مع مطور تطبيقات المملكة المتحدة 1tap. بعد ذلك ، كنت محظوظًا بما يكفي لأن أحظى بالمسار الداخلي في العملية المستخدمة بحلول عام 2017 من تطبيق Memrise الفائز بالعام.

1tap وطريقة نجمة الشمال

نشأ في وادي السليكون ، وكان مفهوم الشمال ستار متري حولها لفترة من الوقت. داخل Google ، تستخدم الفرق الموجودة في YouTube و Gmail من بين آخرين عملية التوجيه حول "مقياس نجمة الشمال" لتحديد أولويات الميزات المراد إنشاؤها. من المقابلات التي أجريتها ، اكتشفت مدى فائدة ذلك لفرقنا وتساءلت عما إذا كان ذلك قد يساعد مطوري التطبيقات أيضًا. ضمن Google ، لدينا فريق نمو كان بمثابة قناة لهذه العملية ، لذلك فقد تسخرت من هذا الفريق للعمل مع 1tap.

ما هي هذه الطريقة؟ من الناحية النظرية ، الأمر بسيط حقًا ؛ هناك أربعة مكونات فقط: مقياس North Star ، مخطط تدفق المستخدم ، نموذج نمو ، جدول بيانات. لأنه ، دعنا نواجه الأمر ، ما هو النموذج المستند إلى البيانات والذي يكتمل بدون جدول بيانات؟

دعونا نلقي نظرة على كل عنصر من هذه المكونات بمزيد من التفصيل ، وكيف لعب بها في 1tap.

تعيين متري نورث ستار

هذا مقياس يدمج كل العمل الذي تقوم به ويقيمه الذي تقوم به عبر عمليات الاستحواذ والمشاركة والتحويل والاحتفاظ. لذلك ، إذا كنت أحد تطبيقات حجز الفنادق ، فقد تم حجز هذا المقياس بالليالي ، أما بالنسبة لتطبيق المراسلة فسيتم إرسال الرسائل.

مهمة 1tap هي جعل العمل الحر أسهل من العمل. لديهم تطبيقان: إيصالات 1TAP التي توفر الاستخراج التلقائي للبيانات ومسك الدفاتر ، وضريبة 1Tap التي تقدر مدفوعات الضرائب من خلال الإيصال التلقائي ومسح الفواتير.

بالنسبة لهذا التمرين ، نظرنا في إيصالات 1tap. لقد قررنا بسرعة كبيرة أن يكون مقياس North Star لإيصالات 1tap يتعلق بالمعاملات. ومع ذلك ، كما يلاحظ جون بوترفيلد ، رئيس قسم النمو في 1tap ، "الجزء الصعب هنا ، والشيء الذي أطاح بنا ، هو ما هو أكثر أهمية ، المستخدمون يضيفون الكثير من الإيصالات ، أو الكثير من الاستخدامات فقط إضافة بعض الإيصالات؟ "بالنظر عن كثب إلى القيمة التي توفرها إيصالات 1tap لمستخدميها ، كان من الواضح أنه إذا قام المستخدمون بتسجيل المزيد من البيانات ، فإن إيصالات 1tap يمكن أن تساعدهم بشكل أفضل مع الضرائب. والنتيجة هي مقياس North Star الذي يتعلق بالإيصالات لكل مستخدم ، وكلما زادت الإيصالات كلما كان ذلك أفضل.

تحديد تدفقات المستخدم الخاص بك

الهدف هنا ذو شقين. أولاً ، للتأكد من أن التطبيق الخاص بك يتضمن حلقات التعليق التي تستمر في إعادة المستخدم. ثانياً ، لفحص المقاييس الخاصة بك وتحديد مدى نجاحك في نقل المستخدمين عبر هذه الحلقات. العملية واضحة ، أنت:

  • حدد الأحداث الرئيسية لتطبيقك.
  • ارسم التدفقات بين الأحداث.
  • استخدم التحليلات الخاصة بك لتحديد النسبة المئوية للمستخدمين الذين يأخذون كل تدفق.

ستجد أن المخطط يحتوي على 3 أقسام رئيسية: حلقات الاستحواذ والاحتفاظ ، والتدفقات الرئيسية داخل المنتج.

مصادر الاستحواذ هي الطرق الرئيسية للمستخدمين لتثبيت التطبيق الخاص بك. يمكنك الحصول على هذه البيانات من Play Console ضمن عملية شراء المستخدم ، فقط تأكد من إضافة علامات UTM إلى جميع عناوين URL التسويقية الخاصة بك ، وربط حسابك في AdWords للحصول على رؤية كاملة.

سيكون تدفقات مستخدم المنتج محددًا لنشاطك التجاري ، ولكن من المحتمل أن يشمل تسجيل الدخول ، وعلى متن الطائرة ، والتحويل (إذا كنت تطبيقًا مدفوعًا). على الأرجح ، ستكون هناك لحظة سحرية في التدفق الداخلي الذي يهمك حقًا ، لأنه مؤشر رئيسي على المشاركة والتحويل ، تأكد من تضمينه.

أخيرًا ، هناك تدفقات إعادة المشاركة ، ما يدفع المستخدمين للعودة إلى التطبيق.

عند اكتمال المخطط ، يمكن لكل شخص في عملك التحدث عن المنتج بنفس الطريقة وفهم كيفية تأثير أنشطتهم - الاستحواذ والمشاركة والتحويل والاحتفاظ - على مقياس نورث ستار.

في حالة إيصالات 1tap ، نتج عن هذا التمرين التصور التالي.

ستلاحظ عدم وجود تحليلات على تدفق المستخدم هذا. بالنسبة إلى 1tap ، كانت النتيجة الأكثر أهمية هي فهم تدفق المنتج والتركيز على المكونات الرئيسية التي "تحرك الإبرة". وكانت إحدى النتائج الهامة تحديد مكان لحظة نجاح باهر. في إيصالات 1tap ، اتضح أنها مرحلة "تنشيط المستخدم" ، حيث يضيفون الإيصال. يقول جون: "إن جعل المستخدم يرى بياناته المستخرجة تلقائيًا على الفور يُظهر قيمة المنتج ، ويفاجئ الكثير من الناس بدقة تقنية التعرف الضوئي على الحروف".

كان مخطط تدفق المستخدم النهائي نتيجة لحوالي 10 تكرارات. كان أولها ، على حد تعبير جون ، "الآلاف والآلاف من الأشياء المختلفة فيه وكان مجرد فوضى". ثم عملنا سويًا لتبسيط التمثيل للتركيز على اللحظات الأساسية في رحلات المستخدم. وقد ساعد ذلك أيضًا على النقر على طرح سؤال حول الميزات التي لم تدخل في الرسم التخطيطي ، "إذا لم يكن مضمنًا في التدفق الأساسي ، فهل هناك حاجة لذلك؟" ".

نتيجة لذلك ، اكتشف 1tap أيضًا أن لديهم استراحة في حلقات تعليقات المستخدمين الخاصة بهم. حدث هذا الكسر في الأنشطة ، الموضحة باللون البرتقالي في الرسم التخطيطي ، المتعلقة بتصدير بيانات المعاملة. نتيجةً لذلك ، بدأ 1tap في تغيير كيفية تصدير المستخدمين لبياناتهم ، وأين يمكنهم الوصول إلى صادراتهم. لا يزالون يقومون بالتجربة ، ولكن من خلال الاحتفاظ بالعديد من التقارير في التطبيق ، زادوا من استبقاءهم.

بناء نموذج النمو

والخطوة التالية هي بناء نموذج النمو. نحن نستخدم المعلومات المتعلقة بتدفقات المستخدم ونسترشد بمقياس نورث ستار لتحديد محركات النمو. هذه هي المحركات التي من شأنها تحسين مجالات الضعف والبناء على نقاط القوة.

كما هو الحال مع مخطط تدفق المستخدم الأولي ، فإن الإصدار الأول من نموذج النمو 1tap المدمج كان معقدًا إلى حد ما ، ويمتد إلى حوالي 16 صفحة. ولكن ، من خلال التركيز على ما هو مهم ، فإن نموذج نمو مباشر وقوي سرعان ما ظهر. يمكن تلخيص نموذج النمو هذا على النحو التالي:

العنوان هنا هو الإيصالات المضافة لكل مستخدم ، والتي يجب أن تتعرف عليها: إنه مقياس نورث ستار. ينقسم هذا العنوان إلى التقديمات الخاصة بالإيصال مقسومة على المستخدمين النشطين الشهريين (MAU). بدوره ، ينقسم ذلك إلى كل من الآليات التي يمكن للمستخدمين استخدامها لإضافة الإيصالات - المسح ، والإرسال عبر البريد الإلكتروني ، والدخول يدويًا - والمستخدمين الجدد والعائدين.

عندما بدأوا ترميز منتجاتهم لأول مرة ، ركز 1tap على التحليلات. لقد تتبعوا كل ما يفعله المستخدم في التطبيق. كما يلاحظ جون "هذا شيء نفخر به حقًا" ، كما يقول جون. ومع ذلك ، قبل أن نعرف ذلك ، كنا نعاني من شلل التحليل. مع الكثير من الخيارات ، لم نكن نعرف من أين نبدأ بفهم مستخدمينا وسلوكهم. ساعدنا النموذج في التركيز على توفير القيمة وجعله من الأسهل بالنسبة لنا تقديم مقياس نورث ستار الخاص بنا. "

ولكن ، كما يوضح جون ، كانت الفائدة الرئيسية لتطوير نموذج النمو هذا هي أنه سهل الأمر على شرح المدير التنفيذي من أين تأتي وحدة MAU ، ومن ثم يستطيع المدير المالي أن يرى من أين تأتي الإيرادات أيضًا. أيضا ، يمكن أن نرى المنتج ما العتلات لسحب لإضافة أكثر قيمة.

إنشاء جدول بيانات

الخطوة الأخيرة هي نقل النموذج إلى جدول بيانات وتقييم فرصك ، لمعرفة كيف تؤثر على النمو.

ربما لن تتفاجأ بمعرفة أن نموذج نمو 1tap قد ترجم إلى جدول بيانات كبير. ولكن ، في هذه المناسبة ، كان الحجم مهمًا. إليكم مقتطف من ما يسميه جون والفريق في 1tap "الحاسبة".

مسلحًا بجدول البيانات هذا ، بدأ 1tap في استكشاف كيف ستؤثر الأنشطة المختلفة على الإيصالات المضافة لكل مستخدم على مدار 10 أيام. يلاحظ جون أن أحد الفوائد المبكرة هو أنه يمكنهم رؤية تأثير التغييرات الطفيفة. على سبيل المثال ، من خلال تحسين التنزيل لتحويل التسجيل بنسبة 2٪ فقط ، تحسن إجمالي عدد الإيصالات بنسبة 100٪. على النقيض من ذلك ، فإن تحسين التسجيل لتحويل التنشيط سيؤثر فقط على عدد الإيصالات بنسبة 75٪.

ونتيجة لذلك ، بدأت 1tap في بذل المزيد من الجهد للحصول على لحظة نجاح باهر (والتسجيل) في وقت مبكر من رحلات المستخدم ، بدلاً من ضخ المزيد من الأموال في عملية الاستحواذ.

لذا ، ما الذي حققته هذه العملية والنموذج لـ 1tap؟

يقول جون: "أول ما أعطانا إياه هو الوضوح - عبر جميع الإدارات - حول ما نقوم به". "لذلك ، لم يعد على الرئيس التنفيذي لشركة (نيك) أن يسأل من أين جاءت وحدة MAU وكيف يمكننا زيادتها. الأمر واضح كما هو الحال في هذا النموذج. وبالمثل ، لم يكن على المنتج أن يسأل ماذا سنفعل بعد ذلك؟ ما هي الأولوية؟ تستند هذه القرارات الآن إلى الآلة الحاسبة. وقد أدرك المدير المالي أنه من خلال زيادة الإيرادات ، قمنا بزيادة الاستبقاء. لذلك ، من نموذج النمو ، يمكن للجميع رؤية ما يحدث بعد ذلك. "

كان هناك تأثير مهم آخر هو فهم كيفية زيادة عمليات الاستحواذ. "الشيء الكبير الذي أدركناه هو أننا يجب أن نولي الكثير من الأولوية للمحاسبين. يقول جون: "لم نقم بهذا بالفعل في الماضي ، لذا كانت دعوة إيقاظ كبيرة". "هذه رافعة كبيرة ، وكان من الواضح أننا إذا بذلنا مزيدًا من الجهد في القنوات الشريكة ، فيمكننا الحصول على الكثير من المستخدمين بسهولة نسبية ولدينا آلية مدمجة ، محاسبهم ، للمساعدة في الاحتفاظ بها."

يلاحظ جون أيضًا تأثيرًا آخر مهمًا ، وكان ذلك بتوظيفات جديدة. "بدون المعلومات من الآلة الحاسبة ، يمكننا بسهولة توظيف الأشخاص الخطأ في الوقت الخطأ. ولكن الآن ، نحن نعرف متى ومن يجب أن نوظفهم لزيادة نمونا إلى الحد الأقصى ".

Memrise

يستخدم تطبيق اللغة Memrise من قبل 35 مليون شخص لتعلم اختيار اللغة من أكثر من 200 زوج من اللغات. تصف كريستينا ناروسك ، رئيسة قسم النمو في Memrise ، رحلة الشركة حتى الآن بأنها فريدة من نوعها ، جزئياً لأننا "كنا محظوظين إلى حد ما بوجود إد كوك كمدير تنفيذي لدينا لأنه أحد أكثر الناس إبداعًا وتجريبًا هناك ، في الوقت نفسه ، يعد رائعا في إدارة فريق متنام وعمل متنام ". إن أسلوب Ed يثري الكثير من التفكير في الشركة. الجانب السلبي ، إذا كنت تستطيع وصفها على هذا النحو ، هو التحدي المتمثل في إدارة الأفكار الإبداعية للعثور على الأفكار التي ستنمي التطبيق.

أخبرتني كريستينا عن مثال من هذا القبيل ، وفي صباح أحد أيام الأحد قبل حوالي ثلاث سنوات ، حصلت على نص من إد لتقول إنه كان في اسكتلندا ، واشترت حافلة ذات طابقين ، وكانت في طريقها إلى أوروبا لتصوير مقاطع فيديو للمتحدثين الأصليين قائلة الجمل والجمل. تقول كريستينا: "لقد كانت تجربة فريدة من نوعها للحصول على رسالة من هذا القبيل". "لذلك ، كان علينا أن نتوصل إلى طرق للتعامل مع هذا النوع من الأفكار غير الموقرة ، ليس فقط من إد ولكن الفريق بأكمله ، وتحويلها إلى ميزات التطبيق الناجحة."

جاء Memrise بطريقة لتصفية هذه الأفكار باستخدام ستة معايير:

  1. يجب أن تكون قابلة للتكرار. يجب أن يكون من الممكن البدء بـ MVP صغير ومن ثم التكرار إذا كان ناجحًا.
  2. له تأثير فوري. بمجرد طرح الميزة للمستخدمين ، يجب أن تؤدي إلى تغيير سلوكي ملحوظ في المقاييس.
  3. له تأثير دائم. يجب أن يستفيد المستخدمون خلال فترة ممتدة ، ليس فقط خلال الدقائق الخمس الأولى أو اليوم الأول.
  4. يجب أن تكون قابلة للقياس. يجب أن يكون هناك طريقة لقياس تأثيرها على المستخدمين ونجاح التطبيق.
  5. لديه قوة الترجمة. يجب أن يكون شيء يمكن تسليمه لمعظم أسواق التطبيق ، إن لم يكن جميعها.
  6. يجب أن يصلح بشكل متماسك في التطبيق. الفكرة يجب أن تنسجم مع التطبيق وتعقل.

في مرحلة اكتشاف الميزة ، يلعب الفريق بعد ذلك لعبة تنبؤ ، لتقييم كيفية توافق فكرة الميزة مع المعايير. فقط الأفكار التي تلبي جميع المعايير تمر عبر مرشح التقييم وتتجه إلى عملية تطوير Memrise.

كما تشرح كريستينا ، لغرس هذه العقلية الإبداعية والتجريبية في كل فريق في الشركة ، قسمت Memrise دورة حياة تطوير المنتج إلى 4 مراحل: الاكتشاف والتعريف والتطوير والمتابعة.

أثناء مرحلة الاكتشاف ، يقوم فريق المنتج بالرسومات والرسم والتصاميم والنماذج الأولية واختبارات المستخدم للفكرة. يتم تشغيل التجارب للتصميمات ونماذج واجهة المستخدم ونماذج المحتوى. يمكنهم ، على سبيل المثال ، أن يبنوا شيئًا ما يمكنهم من خلاله اختيار أشخاص عشوائيين من الشارع للاختبار. قد تستخدم تجارب أخرى موارد عبر الإنترنت (لاختبار النسخ والأزرار والألوان) أو مستخدمي Memrise لتجارب محتوى الدورة التدريبية الطولية. يشارك فريق المنتج والتصميم بأكمله في هذه المرحلة ، حيث يشارك الباحثون وخبراء اللغة والمطورون في جلسات الاختبار. أحد التحديات التي وجدت كريستينا في هذه العملية هو إبقاء المراقبين صامتين. تقول كريستينا: "يتمتع المطورون بالهدوء الشديد عند الترميز ، لكنهم يميلون إلى أن يصبحوا صوتيًا للغاية عندما يرون الأشخاص الذين يستخدمون المنتج" بشكل غير صحيح "."

في حالة Memrise Membus (شراء Ed's الدافع الاسكتلندي) ، خلال مرحلة الاكتشاف ، ذهبت الحافلة إلى أكسفورد لتصوير بعض مقاطع الفيديو باللغة الإنجليزية لمعرفة ما إذا كانت الفكرة منطقية قبل التجول في بقية أوروبا. كانت إضافة مقاطع الفيديو إلى دورات Memrise للغة الإنجليزية هي المنتج الأدنى القابل للتطبيق (MVP) ، والتأكد من أن الحافلة بقيت في قطعة واحدة لمسافة أطول من القيادة من مكتب Memrise في شرق لندن إلى Oxford Circus كان أكثر صعوبة. لكن الأهم من ذلك هو أن الاختبار أظهر أن مقاطع الفيديو كان لها تأثير إيجابي على تحويلات الاشتراك وأن تكلفة إنتاج مقاطع الفيديو كانت منخفضة بما يكفي لتبرير الانتقال إلى لغات أخرى. لذلك ، اتضح أنه من الجيد شراء حافلة في اسكتلندا ثم تحويلها إلى ميزة فيديو.

مع الفكرة التي تم اختبارها ، ينتقل الفريق إلى التعريف ، حيث ينشئون مواصفات مفصلة بكل الوظائف الموضحة واجهات المستخدم المرسومة. كما أنه يحدد التجارب التي سيتم تشغيلها على الميزة ، بما في ذلك تفاصيل مثل:

  • منصة الهدف
  • استهداف المتعلمين
  • اللغة المستهدفة
  • طول التجربة
  • ما يحتاج تتبع
  • ما يجب أن تحتويه لوحة معلومات التحليلات

يتدخل فريق البيانات أيضًا. إنها تساعد في التأكد من أن الميزة قد تم تصميمها لالتقاط نقاط البيانات الصحيحة ، حتى يتمكن فريق المنتج من تقييم تأثير الميزة. تم استخدام مقاطع الفيديو لإنشاء وضع تعليمي متميز وعرضت كجزء من اشتراك Pro. لذلك ، كان من المهم فهم التأثير على معدل التحويل إلى Pro من إضافة هذا الوضع إلى دورة اللغة الإنجليزية. في نهاية المرحلة ، يعمل الفريق بأكمله بصفته هيئة محلفين ، لتقديم ملاحظات حول فكرة المنتج ونتائج المواصفات.

بمجرد أن يصبح كل شيء جاهزًا وإعداده ، يبدأ فريق التطوير في تطوير الميزة. نظرًا لأن فريق التطوير قد شارك في اكتشاف المراحل وتحديدها ، فإن التطوير يكون عادةً واضحًا حيث تم اختبار العديد من الافتراضات وهناك قدر أكبر من اليقين بشأن أسباب العمل لإنشاء الميزة.

عند انتهاء التطوير ، يعود الأمر إلى مدير المنتج لتشغيل الميزة ، بحيث يرى المستخدمون ما تم إنشاؤه وبدء التجارب.

مع الإصدار الجديد من التطبيق ، يمكن للفريق الانتقال إلى مرحلة المتابعة. في هذه المرحلة ، سيبحث الفريق للإجابة على أسئلة مثل: كيف يتم أداء مؤشرات الأداء الرئيسية للميزة؟ ما هي ملاحظات المستخدم الأولية؟ ما هو تأثير الإصدار الجديد على تقييمات التطبيق؟ من المأمول ، كما تصفه كريستينا ، أن هذه هي "اللحظة البهيجة لمشاهدة متى وكيف تأتي النتائج".

في Memrise لديهم مجموعة قياسية من المقاييس والرسوم البيانية لكل تجربة تنطلق. تقول كريستينا: "في اليوم التالي للإصدار ، ستجدنا نحدّث هذه الصفحة طوال الوقت" ، لنرى كيف تؤدي هذه الميزة والفكرة الجديدة. في حالة فريقنا ، يُظهر لك فرحة ومرح رؤية النتائج الواردة ومعرفة ما إذا قمنا ببناء شيء ناجح للغاية يستمتع به الناس ، أو ما إذا كنا بحاجة إلى العودة إلى السبورة وبدء التفكير مرة أخرى. "رحلة Memrise Membus انتهى بقرار إضافة مقاطع فيديو ووضع "تعلّم مع السكان المحليين" الخاص إلى جميع اللغات.

خاتمة

قلت في بداية هذا المقال إن اتخاذ القرارات أمر صعب. تجنب القرارات القائمة على الرأي ، ربما ، أصعب. ومع ذلك ، بمشاركة طريقتين مختلفتين تمامًا لصنع قرار المنتج ، آمل أن أعطيك بعض الأفكار حول كيفية تبسيط العملية وترشيدها في شركتك. بغض النظر عن العملية التي تعتمدها أو تنشئها ، تذكر أنه من المهم أن تشمل هذه العملية الجميع من مؤسستك وفريق المنتج. وفي النهاية ، ابحث عن البيانات للمساعدة في تحديد التغييرات الصحيحة التي يجب إجراؤها أو أنشطة المشاركة فيها.

ما رأيك؟

هل لديك أفكار حول اتخاذ القرارات وتحديد الأولويات؟ اسمحوا لنا أن نعرف في التعليقات أدناه أو تغرد باستخدام #AskPlayDev وسنقوم بالرد منGooglePlayDev ، حيث نتبادل الأخبار والنصائح بانتظام حول كيفية النجاح في Google Play.