إعطاء التحكم عن بعد: كيفية بناء وتوسيع نطاق بدء التشغيل عن بعد

من الفكرة إلى 60،000 اشتراكًا تجريبيًا في ستة أشهر فقط من الإصدار التجريبي إلى إيرادات متكررة سنوية قدرها مليون يورو (ARR) في ستة تقارير تقديرية أخرى بقيمة 10 ملايين يورو في أقل من ثلاث سنوات

مقابلة مع ديفيد دارمانين ، الرئيس التنفيذي والمؤسس المشارك لـ Hotjar

Hotjar هي شركة ناشئة في SaaS متخصصة في تقديم التحليلات والتعليقات الكل في واحد ، مع ميزات مثل رسم الخرائط الحرارية وتحليل التحويلات. تتمثل مهمة الشركة في تغيير الطريقة التي يتم بها بناء التجارب الرقمية من خلال "تحليل المستخدمين" لتحليلات المستخدمين وتعليقاتهم. لقد حققت الشركة نتائج ملحوظة: انتقلت الشركة من الفكرة إلى 60000 اشتراكًا تجريبيًا في ستة أشهر فقط ، ومن تجريبي إلى عائدات متكررة سنوية قدرها مليون يورو (ARR) في ستة مشاريع أخرى ، وحققت الآن 10 ملايين يورو من ARR إطلاق في أبريل 2015. إن تطور لا يصدق في المؤامرة هو أن فريق Hotjar كامل من 56 موزعة في جميع أنحاء العالم. الآن ، مع اقتراب عيد ميلاده الثالث ، تعمل الشركة مع CultureGene لضمان استعدادها لمرحلة نموها القادمة ومزيد من النجاح.

جلست (أو بدقة أكبر ، جلسة Hangout في Google) مع ديفيد دارمانين ، مؤسس Hotjar ومؤسسها التنفيذي ، لمعرفة المزيد حول كيفية قيام مؤسسيه المشتركين بإنشاء ثقافة شركة قوية تستمر في الانتقال من قوة إلى قوة دون مكتب مشترك واحد في الأفق.

النقاط الرئيسية:

- عملية توظيف شاملة من خمس مراحل تزيد من فرصك في توظيف الأفضل من خلال الملاءمة الثقافية المناسبة

- كيف ولماذا بنى ديفيد ومؤسسوه المشتركون العمل عن بُعد

- التحديات الفريدة التي يعرضها جهاز التحكم عن بعد وكيف يتغلب Hotjar عليها

- كيف تجعل الجميع يشعرون بأنهم جزء من العمل - حتى لو لم تكن عضوًا دائمًا في فريق العمل

- كيف ولماذا يركز Hotjar على الشفافية والثقة

ما هو تفكيرك في بناء فريق بعيد وكيف اقتربت من بنائه؟

إن العامل الرئيسي الذي دفع قرارنا ببناء شركة بعيدة جاء من الشركة السابقة التي بنيناها في مالطا ، حيث يوجد مقرنا. كنت نائب الرئيس في الشركة ، أحد مؤسسي Hotjar الأربعة ، يوهان ، كان صاحب هذا العمل ، وقد نما الأمر إلى درجة أن هناك 150 شخصًا يعملون في المكتب. لقد استمتعت بها حقًا عندما كان لدى الشركة حوالي عشرين أو ثلاثين شخصًا: لقد كان وقتًا في حياتي عندما كنت صغيراً وأرغب في قضاء وقت ممتع وحفلة ، وكانت الثقافة اجتماعية للغاية. لكن عندما بلغ عدد الأشخاص 130 و 140 و 150 شخصًا ، تغير شيء ما بالنسبة لي ، فكانت النتيجة أن كرهته حقًا. في تلك المرحلة ، كان هناك عدد كاف من الأشخاص في الأعمال التجارية حتى لا نعرف الجميع ، ولم يعد الأمر وكأننا عائلة. في الواقع شعرت بالحرج الشديد في الوصول إلى المكتب وأدركت أنه لم يكن يعمل لي.

الآن ، كنت دائمًا أحب السفر ، وكان هذا أمرًا خططت لفعله أكثر في وقت ما في المستقبل. بسبب شعوري في العمل ، أصبح السفر حافزًا لي للبحث عن دور بعيد - وهبطت سريعًا إلى حد ما كمستشار. أحببت المرونة وحرية أن أكون قادرًا على العمل بالطريقة التي أريدها ، سواء من المنزل أو الخروج من العمل في أحد المقاهي ، ولكن كانت هناك بعض الأشياء حول الطريقة التي عملت بها الشركة ولم أحبها. على سبيل المثال ، لأنني كنت مستشارًا ، اضطررت إلى شراء جهاز الكمبيوتر المحمول الخاص بي. كان هناك أيضًا عدد قليل من الأشخاص في مكتب مشترك في المملكة المتحدة ، لذلك كان لا يزال هناك شعور بهم ولنا. لم أشعر أنني كنت جزءًا من العمل.

عندما تم إعداد Hotjar ، قررنا إنشاءه من البداية كفريق بعيد ؛ كنت أرغب في الحفاظ على نمط الحياة الذي تمكنت من الوصول إليه في دوري عن بعد كمستشار ، واعتقدت أنه إذا كان بإمكاني مشاركة هذه الفرصة مع أشخاص آخرين ، فستجعل الكثير من الناس سعداء. اعتقدت أيضًا أنه يمكن أن يكون وسيلة رائعة لتوليد المشاركة والولاء من قبل شعبنا ، وجعل الكثير من الناس يرغبون في العمل من أجلنا إلى الأبد!

اعتمدنا أجزاء من تجربتي الشخصية في العمل من أجل شخص ما عن بُعد ، لكننا أيضًا قمنا بتكييفه وتحسينه. كانت الرؤية عندما شرعنا في الأمر هو ما إذا كان شخص ما موظفًا أو مقاولًا ، فسيتم معاملتهم على قدم المساواة ، على الرغم من أن الاتفاقيات والعقود التي وقعوها ستكون مختلفة. كانت الفكرة كلها هي جعل الناس يشعرون بالترحيب من خلال الاستثمار فيها منذ اليوم الأول. لقد اشترينا الأشخاص المعدات التي يحتاجون إليها للقيام بعملهم ، مثل أجهزة الكمبيوتر المحمولة والسماعات ، كما قررنا في وقت مبكر وضع ثقتهم في موظفينا من خلال السماح لهم بميزانيات وبدلات يتحكمون فيها ، حتى لا يتمكنوا بحاجة للحصول على إذن وموافقة منا. لقد تحرر هذا كثيرًا من الوقت الذي يتم إنفاقه غالبًا على التواصل مع الناس للتحقق مما إذا كان بإمكانهم إنفاق القليل من المال ، كما أنه منح الأشخاص الكثير من الاستقلالية وأظهر لهم أن لديهم ثقتنا.

ما الذي نجح في بناء فريق بعيد بهذه الطريقة؟

في البداية ، كان هناك أربعة منا فقط - ثلاثة مالطيين وسويدي واحد - وكلنا كنا على بعد بضعة كيلومترات من بعضنا البعض في مالطا. ومع ذلك ، منذ البداية ، عملنا كما لو كنا عمال عن بعد في نفس الفريق. لقد تجنبنا الاجتماع - حتى اجتماعيا - وتجنبنا إغراء الاجتماع شخصيا لاتخاذ القرارات. بدلاً من ذلك ، تم كل شيء عن بعد ، والذي كان خطوة عكسية ، لكنه نجح. كنت في الحقيقة عنيدة مع الفريق حول هذا الموضوع ، وأصر على أننا لن نبدأ العمل معًا أكثر من اللازم. في النهاية ، كانت هذه خطوة ناجحة للغاية لأنه عندما انضم إلينا الأشخاص عن بُعد في وقت لاحق ، تم تركيبهم تلقائيًا ولم يشعروا بأنهم مهملون لأننا أنشأنا وصاغنا ثقافة مثل هذه منذ بدايتها.

ما الذي كان أقل نجاحًا في بناء فريق بعيد؟

حسنًا ، بعد الاستئجار الأول لنا ، نجحنا في التعيين بشكل خاطئ! من خلال العمل عن بُعد ، من السهل حقًا تقدير الأشياء أو تقديرها بشكل مبالغ فيه نظرًا لوجود فجوة في المعرفة حول ما يعرفه زملاؤك أو ما يمكنهم فعله ، ويمكن لعقلك ملء هذه الفراغات بسهولة. لقد افترضت بطريقة ما ، على سبيل المثال ، أن مؤسسي المشاركين لديهم خبرة كافية لاتخاذ خيارات التوظيف الصحيحة - على الرغم من أنني علمت أنهم ليس لديهم خبرة في التوظيف! نظرًا لأننا كنا نعمل عن بُعد ، فقد نسيت نوعًا ما أنهم كانوا عديمي الخبرة في هذا المجال وافترضوا أن الأمور ستعمل بشكل جيد. هذا هو الفرق الكبير بين العمل عن بُعد والعمل في مكتب معًا: شخصيا ، تبدو مثل هذه الأمور أكثر وضوحًا لأنها أمامك مباشرة ، بينما في جهاز التحكم عن بُعد ، من السهل جدًا أن تأخذ الأشياء كأمر مسلم به ، إما سلبًا أو إيجابًا.

هذا يعني في البداية خاصة أننا استأجرنا الأشخاص الخطأ. كان علينا أن نتخلى عن شخص واحد على وجه السرعة بسرعة كبيرة - في غضون أيام ، في الواقع - وهذا خلق عاصفة ضخمة القرف. لقد تعلمنا درسًا كبيرًا من تلك التجربة: استئجار بطيء. استأجر ببطء مؤلم ، في الواقع ، لضمان عدم وجود شكوك وأنه مناسب. بمجرد القيام بذلك ، يمكنك تقليل فرصة أي مفاجآت غير مرغوب فيها.

لقد وجدنا أيضًا أنه على الرغم من أنه قد يبدو غير مريح إلى حد ما ، فعندما تدع شخصًا ما يغادر ، من الجيد أن يمنحهم دفعة شهر أو شهرين أو ثلاثة أشهر لتخفيف الضربة وإدارة ما يحدث. كما ترون ، الواقع مع جهاز التحكم عن بعد ، أنت تخاطر بسحب الحبال من شخص مرتبط بك فعليًا ، مما يعني أنه فجأة ، قد يكونون هناك وحدهم. مرة أخرى ، نظرًا لأنه ليس لديك فرصة ليقول وداعًا شخصيًا ، فقد يكون الأمر خطيرًا بعض الشيء. بشكل عام ، فإن الشيء الرئيسي الذي يجب تذكره هو أنك تحتاج إلى البقاء في فريقك بسهولة وأن تكون قادرًا على التكيف والتغيير بأسرع ما يمكن.

أخيرًا ، وجدنا بعد أشهر قليلة أننا لم نقم فعلاً بأي شبكات شخصية. لقد أنشأنا عن بعد جزئياً بسبب جغرافيتنا (نحن نرتكز على جزيرة صغيرة في وسط البحر الأبيض المتوسط!) وهذا من شأنه أن يقيد حقًا من سنكون قادرين على التوظيف. ولكن الشيء الوحيد الذي لم نفعله في البداية هو توسيع أو تعزيز شبكتنا الشخصية. بمجرد أن أدركنا أننا وقعنا قليلاً في هذا المجال ، بدأنا في دعوة الناس لحضور المزيد من الأحداث وحضور المزيد من المستشارين والموجهين ، مما ساعدنا على بناء المزيد من الشبكة.

كيف تتعامل مع التوظيف؟

لدينا عملية توظيف شاملة مؤلفة من خمس مراحل ، بغض النظر عن الدور الذي نستخدمه.

المرحلة 1

المرحلة الأولى عبارة عن مسح بسيط إلى حد ما ولكن تم إعداده بعناية. نحن نطرح ونطرح الأسئلة بطريقة معينة ، وفي هذه المرحلة ، نحن أكثر توجهاً نحو تحديد "لا" بدلاً من "نعم". يوجد الاستطلاع للتخلص من الأشخاص ، الأمر الذي قد يبدو سلبياً ولكنه في الواقع أسهل كثيرًا للخطوة الأولى لعملية الفرز من البحث عن أي شخص قد يكون توظيفًا مثاليًا محتملًا. تم تصميم الاستطلاع لمعرفة ما إذا كنا في نفس الصفحة مثل المتقدمين ، لذلك على سبيل المثال ، إذا كنا نوظف نائب رئيس لخدمة العملاء ، فسأطرح سؤالًا بسيطًا مثل: "ما سبب هذا الاضطراب؟" الآن ، أنت أعتقد أن هذا سؤال بسيط ، حتى أنه سؤال سهل ، لكنه يخبرني كثيرًا - من مجرد إجابة واحدة فقط ، ربما يمكنني القضاء على 60 إلى 70٪ من الأشخاص المتقدمين ؛ لأن الكثير من الناس يقولون أشياء مثل ، "يحدث تشرد عندما يكون الناس غير راضين عن الدعم الذي تقدمه لهم." هذه إجابة خاطئة تمامًا! لا أريد أن أعمل مع نائب رئيس لتجربة العملاء يفكر بهذه الطريقة ، لذلك نعرف على الفور أن هذا الشخص قد اختار نفسه بنفسه خارج العملية.

نقوم بتصميم الأسئلة من أجل عدم وجود ردود سريعة وسهلة ، ولكن المفتاح هو تجنب الإيجابيات الخاطئة ، لذا يجب أن تكون الأسئلة مضادة للرصاص. شيء واحد يجب أن نكون حريصين عليه هو عدم طرح أسئلة سهلة مثل ما إذا كان مقدمو الطلبات يعرفون كيفية استخدام أدوات معينة ، لأن هذه الأسئلة قد تنحي شخصًا ما بناءً على شيء يمكن تعلمه تمامًا ، وسيكون ذلك غبيًا وبصراحة تامة. في الأساس ، يوجد الاستطلاع لتقييم بسرعة عقليات المتقدمين لدينا وللتعرف على ملاءمتها للثقافة في Hotjar.

المرحلة 2

تتضمن المرحلة 2 مقدم الطلب تقديم فيديو لأنفسهم ، حيث يقومون بتسجيل إجاباتهم على خمسة أسئلة رئيسية. هنا ، نحن نتطلع بشكل أساسي إلى اختبار "التقى يوم الأحد": هل نريد قضاء يوم الأحد مع هذا الشخص في المكتب ، وحده؟ هناك نوع من الإحساس بالقدر الكافي والشعور الهائل في العمل هنا ، لكننا ما زلنا نطرح بعض الأسئلة الأكثر تنظيماً. لذلك ، على سبيل المثال ، إذا كنا نتطلع إلى الصدق ، فقد نسأل: "إذا كان بإمكانك فعل أي شيء صباح الاثنين ، ماذا ستفعل؟ "الآن ، إذا كان مقدم الطلب يستجيب ،" أوه ، أود أن أتحقق من بريدي الإلكتروني وأخطط للأسبوع ، "سنكون مثل ،" نعم ، أنا أسمي هذا الهراء! "هذا لا يعني أننا سنستبعد هذا الشخص ، لكن إذا تحركوا إلى الأمام ، فسنطرح ذلك لاحقًا لتحديهم بشأنه.

من المثير للاهتمام حقًا رؤية الطريقة التي يتفاعل بها الأشخاص مع بعض الأسئلة. يساعدنا ذلك على معرفة ما إذا كانت مناسبة بشكل جيد من حيث القدرة على أن نكون صادقين وصريحين وأن يشرحوا أنفسهم بسهولة أثناء الطيران. من المهم فهم هذه الأشياء في هذه المرحلة بسبب طبيعة العمل عن بُعد ؛ في مرحلة ما ، سيتعين عليهم القيام بذلك عن طريق مكالمة فيديو ، لذلك بطريقة ما هذه المرحلة هي عبارة عن اختبار قيادة. ثانياً ، والأهم من ذلك ، في هذه المرحلة نبدأ في النظر في ما يمكن أن يحققوه لثقافتنا. نحن نؤمن إيمانا راسخا بأن الثقافة ليست ثابتة ، وأن كل من ينضم للشركة يساهم فيها. من خلال طرح أسئلة مثل سؤال صباح يوم الاثنين ، يمكننا أن نتعرف على ما سيحضره هذا الشخص إلى طاولة المفاوضات. يتم تشغيل المرحلتين الأوليين بواسطة منسق التوظيف ، سارة ، ومدير التوظيف المعين لكل دور محدد.

المرحلة 3

المرحلة 3 هي مقابلة. لا يجب القيام بذلك عبر الفيديو ؛ في الواقع ، نحن نفضل أن يتم ذلك عبر الصوت. في الجزء الأول من المقابلة ، نطرح بعض الأسئلة البسيطة للتحقق من الإجابات التي قدمها المرشح في الاستطلاع وفي الفيديو. ثم نحاول التعرف على من هم وللتعرف عليهم. نحن نطرح أسئلة تسلط الضوء على الوعي العاطفي وتركز عليه ، مثل: "كيف يمكن أن يصفك الآخرون؟" في وقت لاحق من هذه العملية ، قد نتحقق من إجاباتهم مقابل ما تشير إليه مراجعهم ، لمعرفة مدى التوافق هناك. هذا يمكن أن يخبرنا الكثير عن ذكائهم العاطفي والوعي الذاتي.

في المرحلة 3 ، نقوم أيضًا بحفر المزيد في الدور الفعلي الذي تقدموا به. نحن نسأل الناس عن سيناريوهات محددة ذات صلة بالأدوار حتى نتمكن من رؤية أسلوب تفكيرهم وطريقة التعامل مع التحدي أو الفرصة. تركز غالبية المقابلة على الذكاء العاطفي والوعي ، مع أسئلة مثل "أخبرنا عن أي صراع واجهته". مرة أخرى ، ما زلنا نحدد الأعلام الحمراء في هذه المرحلة ، وإذا كان هناك أي ، مرحلة يعطينا الفرصة لرؤية عدد غير قليل من الأعلام الحمراء من هذه النقطة. لكي نكون صريحين ، في هذه المرحلة نحاول التخلص من المتسكعون وأي شخص سيكون من غير المعقول العمل معه ، مثل الأشخاص الذين يحتمل أن يكونوا عنصريين أو غير متسامحين. يميل هذا إلى الظهور بسرعة كبيرة عندما تبدأ في مناقشة مواضيع معينة مع الأشخاص. من الواضح أنه من الصعب تحديد هذا في غضون ساعة ، لكننا نبذل جهداً لاكتشاف تلك الأجزاء من شخصية الشخص بأسرع ما يمكن.

في إحدى المرات ، كان لدينا مطور قوي للغاية ، وهو أحد موظفي Google السابقين ، في مقابلة مع المرحلة الثالثة. طلبنا منه أن يخبرنا عن وقت كان فيه صراعًا ، وأخبرنا عن وقت عمل فيه مع امرأة واحدة فقط في الفريق. قال: "يجب أن نخبر ما هو اسمها ، الفتاة ، الفتاة الموجودة في الفريق" ، وقد سمع مديره ذلك وقال ، "اسمع ، لا تقل ، قدر الإمكان ،" الفتاة في الفريق. لأنها "محفوفة بالمخاطر ، قد لا ترغب في ذلك ويمكن أن يصادفها أنها غير حساسة." لقد غاضب حقًا من أنه قد تم تصحيحه بشأن هذا ، وقال شيئًا مثل ، "هذا لا معنى له. إذا كانت فتاة ، فهي فتاة. لقد كان هذا بالنسبة لنا علمًا أحمر سهلاً بالنسبة إلينا لأنه لم يفهم حتى سبب هذا القلق.

المرحلة 4

في نهاية المرحلة الثالثة ، عادة ما يكون هناك واحد من حالتين: إما أن يكون لدينا أدوار مفتوحة باستمرار ، مما يعني أننا نجلب الأشخاص باستمرار إلى المرحلة 4. أو ، إذا كنا نتطلع إلى استئجار شخص واحد ، مثل نائب الرئيس بالنسبة لقسم معين ، سننتظر لإجراء مقابلات كافية من المرحلة 3 لاختيار شخصين أو ثلاثة أشخاص للذهاب إلى المرحلة 4 معًا.

في المرحلة 4 ، يكمل المرشحون مهمة - نسميها "توظيف الأداء". نقوم بتصميم مهمة مكونة من جزأين أو ثلاثة أجزاء ؛ في كل دور ، بغض النظر عن ماهية وظيفته ، يتضمن جزء من المهمة جعل الناس ينظرون إلى النظام الحالي المعمول به في العمل ، وفهمه ، وإنشاء مخطط له ، وشرح كيفية عمله واقتراح كيف يمكنه تتحسن. ما نبحث عنه هنا هو دليل على ما إذا كان يمكن للناس التفكير من حيث الأنظمة وما إذا كانوا تحليليين وقادرين على وصف شيء ما بوضوح.

من المحتمل أن تكون هذه عملية واضحة لدور هندسي ، وهو الأمر الذي يتعلق بالأنظمة ، لكننا نقوم بها في جميع المجالات. على سبيل المثال ، إذا كنا نوظف نائب رئيس لخدمة العملاء ، فسنحثهم على النظر في العملية القائمة حول كيفية تعاملنا مع الفواتير السنوية ؛ للعمليات ، قلنا لهم أن ننظر إلى التوظيف. في كلتا الحالتين ، قلنا لهم للعثور على الاختناقات في النظام واقتراح طرق لتحسينه. كل شيء يدور حول النظر في ما إذا كانت قادرة على التفكير في النظم ؛ إذا كنت لا تستطيع أو لا تفكر في الأنظمة ، فقد يؤدي ذلك إلى حدوث مشكلات كبيرة.

يحصل المرشحون على دعوة إلى HipChat وبقدر الإمكان ، نحاول نقل المحادثة بعيدًا عن الصوت والفيديو ، حتى إلى النقطة التي نمنحهم فيها المهمة عبر HipChat. بالإضافة إلى النظر في كيفية إكمال المهمة ، نريد أن نفهم كيف يعقلون الحصول على عمل للقيام به عن بُعد ، وكيف يأخذون ملاحظات عن بُعد وكيف يعالجون المعلومات.

نحدد أيضًا شيئًا واحدًا سيقومون به خلال الأشهر الثلاثة أو الستة الأولى من العمل معنا ونطلب منهم القيام بذلك. أهم شيء في هذا الجزء من عملية التوظيف هو جعل المرشحين يتعاملون مع شيء واحد على الأقل سنستخدمه بالفعل في العمل ؛ لقد وجدنا أنه ما لم تخترع شيئًا للاستخدام الفعلي ، فإن الناس لا يميلون إلى التفكير في أعمالهم ومراجعتها بعقلية نقدية ، لأنه من المستحيل أن يكونوا منتقدين لشيء لا تحتاجه بالفعل! يشبه الذهاب إلى شراء أريكة قبل أن تحتاج إليها - أنت فقط تنظر حولك وتفكر ، "رائع ، إنه لطيف." هذا غير عملي ولا يترجم إلى واقع لأنك لا تفكر ، "ما حجم الغرفة؟" لذلك ، من المفيد أن يكون هناك الكثير من المرشحين للعمل على شيء ضروري بالفعل - وبغض النظر عن مدى جودة هذا المنتج أو العملية بالفعل ، نطلب منهم في المرحلة الرابعة تغيير جزء منه على الأقل ، إعادة صياغة وتحسينه.

عندما نعطي المرشحين تعليقات على عملهم ، فإننا نجعل الأمر متعمدًا قليلاً ، لمعرفة ما إذا كان بإمكانهم القيام به: هل يمكنهم الاستماع ، وتلقي النقد البناء ، والأهم من ذلك أنهم يفهمون ما قلناه ، وهل يذهبون ويصلحون أو تغيير ما أردناهم؟

الجزء الأخير من هذه المرحلة هو عندما يقدمون عملهم للفريق. يوجد العديد من الأشخاص في هذه المرحلة ، ويتم تقييم عمل المرشحين بواسطة فريق التوظيف الذي يتضمن دائمًا منسق التوظيف ومدير التوظيف. كما نطلب من المرشح تصنيف عملهم ، وهو أمر مهم حقًا - فهو يخبرنا إذا ما كانوا متواضعين ومرة ​​أخرى ، مدركين للذات بدرجة كافية لفهم أين قاموا بعمل جيد وأين يمكنهم تحسين الوقت التالي.

يتخذ كل من يشارك في فريق التوظيف النهائي قرارًا بشأن المرشح لوحده ويصوت باستخدام Trello ؛ ثم ، معا ، ينظرون إلى ما قرر كل شخص. يأتي جزء من القرار النهائي في هذه المرحلة من النظر إلى جودة عملهم ، وجزء من الطريقة التي تصرفوا بها في قنوات الاتصال المختلفة خلال عملية التوظيف.

المرحلة 5

المرحلة الأخيرة ، المرحلة 5 ، هي المكان الذي قمنا فيه بإجراء اتصال بين المرشح ومدير التوظيف وأنا. أركز في هذه المرحلة على التحقق من جودة قرار فريق التوظيف عن طريق إجراء ما أسميه اختبار اليأس. تركيزي الرئيسي هو معرفة ما إذا كان الفريق يائسًا جدًا لشغل هذا الدور لدرجة أنهم خفضوا حذرهم في مكان ما. عادةً ليس لدي هذا القلق ، لذلك لا يمكنني تحديد ما إذا كان يحدث. أنا أيضًا أقيم بالفعل على أعلى مستوى ما إذا كانت هناك ثقافة تتناسب مع هذا المرشح. يتم تكييف هذه العملية قليلاً حسب الدور الذي نستخدمه ؛ على سبيل المثال ، إذا كنا نوظف مهندسًا كبيرًا للواجهة الخلفية ، فسوف أحفر الكثير هنا في الأسئلة ذات الصلة لهذا الدور المحدد. أقوم أيضًا بتحويل المزيد من التركيز نحو الأسئلة المتعلقة بمستقبل هذا المرشح إذا كانوا يتقدمون للحصول على دور بطل خدمات العملاء ، مع الأخذ في الاعتبار ما قد يكون نقطة انطلاق إلى متى ، وكم سيكونون معنا وما هو الدافع الحقيقي وراء الرغبة دور.

ركزني على تفكيرك في التعلم والتطوير ، بما في ذلك الامتيازات التي تقدمها في Hotjar.

سأكون صريحًا ، على مستوى عالٍ إذا اضطررت إلى تقييم أنفسنا ، أعتقد أننا في الواقع متدنون للغاية من ناحية التطوير الشخصي. نحن نحتضنها كثيرًا ، لكننا لم نأخذ زمام المبادرة بعد. ربما لأن فريقنا مدفوع جدًا ويتعلمون جميعًا كالمجانين من تلقاء أنفسهم.

ولكن إليك ما لدينا في مكانه: أولاً ، يتم إعداد ميزانيات القسم بطريقة يمكن للإدارات أن تقرر بنفسها ما يجب القيام به من أجل L&D ، مثل الأحداث التي ستذهب إليها. نحصل على الناس لبدء ذلك وتكون استباقية قدر الإمكان حول هذا الموضوع. نحن نؤمن بالكثير في الأحداث ، لذلك نحن ندفع كثيرًا للناس لحضورها. ربما تكون الأحداث هي المكان الذي تعلمت فيه أكثر من غيره ؛ هناك قيمة كبيرة في سماع الأشخاص الذين يشاركونهم ، ويعيشون ، حول ما يفعلونه ، كما أنهم يمثلون أيضًا فرصة رائعة للتواصل.

نقدم أيضًا عضويات إلى Udemy للفريق بأكمله ، حتى يتمكنوا من الذهاب وتعلم أي شيء يريدونه على الطاير. ثم لدينا ميزانية التنمية الشخصية ، والتي هي ميزانية سنوية قدرها خمسمائة يورو لكل شخص (كما أنشأنا مؤخرًا ميزانية 200 يورو للشخص الواحد للعافية). كل شخص يحصل على كيندل وله ميزانية غير محدودة لأية كتب يرغبون في شرائها.

كل أسبوع ، نعرض على الموقع التجريبي كيف يستخدم الناس ميزانية التنمية الشخصية ، مثل ما إذا كانوا يشترون كتبًا أو يتلقون دورات تدريبية ، ونشاركها مع بقية الفريق. يعود الأمر إلى القسم إلى التركيز على ذلك ولا يوجد حتى الآن نهج مركزي تجاهه.

تتخذ التعليقات الرئيسية التي تلقيناها من الفريق حول L&D شكل طلبات للحصول على إرشادات حول ما يجب تعلمه. بشكل عام ، فإن الاستجابة التي أقدمها للأشخاص تبحث عن شخص يخبرك بما يتعلمه ليس مكانًا مثاليًا لك. يسعدني أن أتحدى الناس بالاقتراحات والأفكار ، لكنني أرى أن التعلم هو شيء يجب أن تأخذ مبادرتك الخاصة به ، حيث تنشئ طريقك الخاص ، وتفشل وتتعلم ، تمامًا مثل أي شيء آخر.

إحدى قيمك هي الشفافية. صف كيف تعيش ذلك في Hotjar.

هناك شيئان رئيسيان نقوم به لنكون شفافين. أحدهما هو أن خططنا المالية وخطط العمل متاحة للشركة بأكملها ونقدمها فعليًا كل شهر ، لذلك هناك شفافية حول المخرجات والنتائج بالإضافة إلى حالة النشاط التجاري وخطط المستقبل.

الجزء الثاني هو الطريقة التي يتم بها اتخاذ القرارات أو إجراء المكالمات ؛ انهم جميعا مفتوحة لأحد للاستماع في يوم. ومع ذلك ، فإن انضمام الفريق إلى مكالمة طويلة جدًا لمجرد معرفة كيف نقرر شيئًا ما ، ليس الطريقة الأكثر فاعلية للعمل.

تتوقف الشفافية حقًا على الطريقة التي نعمل بها يوميًا ، والتي ببساطة تكون صريحة ومفتوحة ومباشرة وصادقة. من الواضح أن المشكلة في هذا أنه كلما زاد حجمك ، كلما زاد مستوى الانفتاح هذا بشكل طبيعي وكلما زاد الأمر الذي تحتاج إلى تصميم له. إذا كان هناك عشرين شخصًا في الشركة ، فمن السهل أن تكون شفافًا ومفتوحًا مع الجميع ، ولكن بمجرد أن تبدأ في الوصول إلى 70-80 شخصًا ، فإنك تحتاج إلى نظام لذلك.

شيء آخر قمنا به وفخرنا دائمًا هو عملنا المستمر للقضاء على السياسة والتحدث مرة أخرى. على سبيل المثال ، بمجرد التفكير ، "دعونا نتحدث إلى المستثمرين" ، كان أول شيء فعلته هو القفز في اجتماع شركة وإخبار الجميع. قلت للناس أننا سنتحدث إلى المستثمرين ولماذا. قلت: "نحن لا نقول إننا ملتزمون بهذا أم لا" ، ولكن هنا يكمن التفكير. "على الرغم من أن بعض الناس أصيبوا بالهلع لأنهم لا يريدون مستثمرين في العمل ، فقد قدّروا حقيقة إخبارنا لهم حوله.

الغرض من الشفافية هو بناء الثقة. إنها تضع بطاقاتك على الطاولة. لا يتعلق الأمر بخداع الأشخاص ، ولكنه يتعلق بإظهار نيتك ووضع إجراء خلفه. هذا ما يجعلك شفافًا في نهاية اليوم.

لقد حضرتم الرئيس التنفيذي لشركة Radical Candor وأتحدث إليكم - خذني في تفكيرك هناك.

ما أدركته هو أنه في الوقت الذي أكون فيه جيدًا في إبداء الرأي وأكون صريحًا تمامًا ، فربما لا يفهم الجميع من أين أتيت. قرأ أحد أعضاء فريقنا Radical Candor وقال ، ‘القرف المقدس! قرأت هذا الكتاب ويبدو أنني أقرأ دليل ديفيد لكيفية إدارة الناس. "عندما قرأته اعتقدت أنه مصدر رائع ، لأنه إذا كان هناك شيء واحد أضعفه ، فهو تعليم الناس. أحب أن أجد الكتب ذات الأطر الجيدة وجلب الناس لتدريس الفريق ، لذلك كان هذا فوزًا كبيرًا.

إنها في قائمة الدلو الخاصة بي لتصبح في النهاية أفضل في التدريس. شخص ما في الفريق كان مدرسًا سابقًا وأعطاني هذه النصيحة البسيطة: التعليم ، على حد قوله ، يتعلق بطرح الأسئلة - وليس إخبار الآخرين بما يجب أن يعرفوه! هذا الأمر عالق معي لأنني أدركت أنني لا أطرح أسئلة كافية: أخبر الناس الأشياء. لذلك أنا الآن بصدد اختبار هذا النهج الجديد على طفلي البالغ من العمر أربع سنوات! (إنها تعمل بشكل جيد.)

ما هي ملاحظاتك حول دور الطاقة التقديرية في Hotjar - نسبة الـ 20 في المائة الإضافية التي يقدمها الأشخاص عن طيب خاطر وفوق وقتهم في العمل ، لأنهم منشغلون وملهمون بالكامل؟

بشكل عام ، لا أعتقد أن لدينا ارتباطًا كبيرًا بالطاقة التقديرية. من الواضح أنه يمكن أن يكون إيجابيًا كبيرًا للشركة ، ولكن في بعض الأحيان يمكن أيضًا ربطها بالتوتر. عندما ألاحظ أن الأشخاص الذين يتحملون عبئًا إضافيًا يكونون في أدوار قيادية معينة. نحن نشجع الناس على قضاء عطلة كافية عن طريق عرض الأسماء على "جدار العار" للأشخاص الذين لم يمضوا وقتًا كافيًا. بشكل عام ، أعتقد أن شعبنا يميل إلى أن يكون جيدًا للغاية في الإغلاق - ولكن مرة أخرى ، هذا افتراض وهو أمر يجب علينا أن ننظر فيه أكثر.

لقد ذكرت في وقت سابق أنك قد أطلقت النار على شخص ما في غضون أيام. كيف يمكنك العمل إذا كان شخص ما غير مناسب في Hotjar ، وما هي العملية للسماح له بالرحيل؟

في الحالة المحددة التي ذكرتها سابقًا ، كانت هناك مؤشرات واضحة على أن الشخص لم يكن مناسبًا للثقافة والفريق. لقد كان الأمر مروعًا جدًا ، في الواقع: لقد تم تكليف شخص ما بالمهمة الخاطئة ، وكان حول توظيفنا الثالث ، ولم يعرفوا حتى لغة الترميز التي أردنا أن نعرفها. والأهم من ذلك ، أنهم واجهوا مشكلة في الموقف ولم يتواصلوا بشكل جيد ، لذلك عرفنا على الفور أنها مناسبة سيئة.

في حالات أخرى ، نظرًا لأننا نتمتع بتمويل ذاتي وسريع الحركة وسخيف ، فإن واحدة من أكثر العلامات الواضحة التي توضح أن شخصًا ما ليس لائقًا جيدًا هو إذا لم يكن التنفيذ ببساطة. يبدو أن هناك ثقب أسود في المشروع - مشاريع تذهب إلى هناك ولا شيء يعود! عادة هذا هو المكان الذي تبدأ فيه عملية السماح لشخص ما بالرحيل. في بعض الأحيان ، كما في المثال الذي أعطيته للتو ، نرى مشكلة في الموقف. أعتقد أن حالات المواقف السيئة هي في الحقيقة أسرع وأسهل في تحديدها لأننا منضبطون تمامًا للثقافة حتى نتمكن من اكتشافها سريعًا.

في الحالات التي لا ينفذ فيها الأشخاص ، يكون ذلك بطيئًا جدًا في التصرف ، لكننا نحسّن في اكتشاف وقت حدوث ذلك والتصرف بشأنه في وقت مبكر. عادة لا يعني ذلك أن الشخص لا يعمل بما فيه الكفاية ؛ عادة ما يكون نهجهم وعقليةهم غير فعالين. لذلك ، على سبيل المثال ، ربما يقومون بمشروعات كبيرة جدًا ، أو ربما يقومون بمضاعفة الأمور. في حالات نادرة جدًا ، يمكنك أن تقول إنها كسولة قليلاً ولا تتحرك بسرعة كافية. في الآونة الأخيرة ، تركنا مصمم المنتج يذهب لأنهم لم ينجحوا في القيام بأي شيء ، فقد كان التقدم بطيئًا جدًا ولم تكن الأفكار جيدة بما فيه الكفاية ومن المفارقات ، وجدنا أنه أطلق أدواته الخاصة على الجانب وتزامن ذلك تمامًا مع عندما تلقى التحذير الأول. كان من المثير للاهتمام أننا التقطنا ذلك بسرعة كبيرة.

من حيث التوقيت ، أعتقد في المثالين الأخيرين أن الأمر استغرق منا حوالي عام للتصرف فيه ، والذي كان طويلاً للغاية. لقد مددنا فترة الاختبار إلى تسعة أشهر - ليس لأغراض مالية أو قانونية ، ولكن أكثر من ذلك حتى يكون لدى كل فرد العقلية الصحيحة حول كيفية تعامله مع عملهم - والآن نحن نهدف إلى الحصول على أي سوء استخدام على الأقل لمدة تسعة أشهر . بالنسبة لنا ، ستة أشهر في هذه المرحلة ستكون مستحيلة. يستغرق الأمر من ثلاثة إلى ستة أشهر لإدراك وجود مشكلة ، وكنا بطيئين للغاية ولطيف للغاية في التعامل معها. كان هذا أحد أهم تعليقاتي للمديرين وقادة الفريق. أعتقد أنها ربما تكون إحدى المشكلات المحددة المتعلقة بالعمل عن بُعد. تعتقد ، "حسنًا ، كان هناك سوء فهم" ، أو "ستتحسن الأمور" ، لكن لأنك لست وجهاً لوجه لمعرفة كيفية عمل شخص ما ، فمن السهل وضع افتراضات وإفراط في تقديرها.

من المحتمل أن يكون ذلك أحد الأشياء التي تعمل فيها البيئة النائية المثالية حقًا على مر الزمن على التخلص من هذه السرعة وإنشاء أنظمة من حولها.

أنت على حق ، إنه يتعلق ببناء نظام. لقد اعتدنا على إجراء مراجعة ، استنادًا إلى قيمنا الرئيسية الخمس ، ونسلط الضوء على كل واحدة ونقوم بتصنيف كل شخص من خلال استجوابهم. لذلك ، على سبيل المثال ، نسأل ، هل تتعلم وتحاول بنشاط أن تتعلم؟ هل تنفذ بوتيرة جيدة وتنجز الأشياء؟ لقد قدمنا ​​تصنيفًا لكل إجابة وحسبنا متوسط ​​الدرجات الإجمالية. لكن في مرحلة معينة توقفنا عن القيام بذلك ، وأعتقد أننا بحاجة إلى إعادة تقديمه.

وصف عملية onboarding الخاص بك في Hotjar.

حتى قبل انضمام شخص ما ، فإنهم يتلقون حزمة ترحيبية من خلال Kindle ، وسماعات الرأس ، وكتاب Strengths Finder وبطاقة ائتمان الشركة الخاصة بهم.

بعد ذلك ، عندما ينضمون ، فإن كل العناصر الأساسية التي تتشابه في كل دور - تعيين الأجهزة والمعدات والتعرف على الأشخاص - تتمركز في العمليات ، بحيث تكون متساوية للجميع. يتعرف النجارون الجدد على الأشخاص والاشتراك في لوحة Trello. يُترك الجزء الخاص بأدوار التدريب في يد الشخص الذي يدير القسم ، وقد تم تحسين عملياتهم حول هذا الأمر بشكل متكرر بمرور الوقت. لذا فإن الأشخاص في فريق الدعم ، على سبيل المثال ، يتابعون برنامجًا واحدًا ، ويتبع المطورون برنامجًا آخر ، ونحصل على العملاء المختلفين للتحدث إلى بعضهم البعض حتى يتمكنوا من التعلم من بعضهم البعض.

نبني الاتصال والثقة في عدة طرق. عندما نوظف شخصًا ما في Product ، فإننا في معظم الحالات ننتقل به إلى مالطا حتى نتمكن من مقابلته ، وعادةً ما يتلقى كل من ينضم إلينا مكالمة معي.

تنقسم الشركة أيضًا إلى قبائل مستقلة عن الفرق. عندما ينضم شخص ما ، يتم تلقائيًا تعيين قبيلة بناءً على نقاط قوتها ودورها. نحن نخلط بين الناس في مجموعات مختلفة بحيث يكون للقبائل تنوع. في الوقت الحالي ، عندما ينضم شخص ما ، يتعين عليهم نشر مقال يشارك فيه عشر حقائق ممتعة عن أنفسهم ، وهي طريقة رائعة للناس للتعرف على شخص جديد ، ولكن ليس للتعرف عليهم. نحن نفكر في تقديم أطراف ترحيب إلى القبائل ، للمساعدة في إقامة علاقات جديدة - ومرة ​​أخرى ، كل هذا سيتم عن بعد. يمكنك وضعه بطريقة بليغة للغاية: إنه يتعلق بالثقة. هذا هو حقا ما يجب أن نركز عليه.

سيتم نشر Deck Decoded في Q4 2018 ، قم بالتسجيل الآن لتلقي معاينة التسلل من الفصول الأولى وسيتم إعلامك عند نشر الكتاب.

تعرف على المزيد حول CultureGene على www.culturegene.ai

تم نشر هذه القصة في The Startup ، أكبر منشور لريادة الأعمال في Medium ، يليه 33510 شخص.

اشترك لتلقي أهم الأخبار هنا.