فرانك هاريس: كيفية خلق الوضوح من الغموض

إدارة المنتجات الرقمية في كاسبر

الغموض هو في كل مكان في تصميم المنتج اليوم. لا يمكنك تجنب ذلك ، وهذا هو السبب وراء اعتناق قادة المنتجين مثل فرانك هاريس لقوتها على تعزيز الوضوح من التعقيد.

فرانك هاريس ، نائب الرئيس للمنتجات الرقمية في كاسبر

فرانك هو نائب الرئيس للمنتجات الرقمية في Casper ، حيث يشرف على تطور تجارب التجارة الإلكترونية لعملائها. انضم إلى Casper من Betterment ، حيث جلب مزيجًا من الخبرة من المنظمات الأخرى. كان مهندسًا في صحيفة واشنطن بوست لمدة أربع سنوات قبل الانتقال إلى مدينة نيويورك للعمل في Google كمصمم. ثم انضم إلى Etsy كمدير للمنتج. من هناك ، عمل في ماركات أخرى قبل الانضمام إلى Casper.

في محادثة حاضرة في مدينة نيويورك ، جلس فرانك مع كيتلين ستراندبرج ، المدير في صندوق رأس المال المغامر ليرر هيبو للحديث عن إدارة المنتجات الرقمية في كاسبر. خلال هذه المحادثة ، شارك فرانك بعض النصائح حول كيف يمكن لمديري المنتجات أخذ الغموض وغير الحاسمة ، وخلق لحظات من الوضوح لفرق التصميم والهندسة.

أبطال النوم

في شركة مثل Casper ، التي تحركها المنتجات المادية بشكل أساسي ولكن لا يزال هناك الكثير مما يجري وراء الكواليس - قد يعني المنتج شيئًا مختلفًا إلى حد ما. عندما بدأت Casper لأول مرة ، كانت تتألف من خمسة مؤسسين شاركوا في فكرة تطوير شركة مباشرة للمستهلك حيث يمكنك طلب مرتبة على الإنترنت وشحنها إليك في صندوق. ما بدأ كعمل جديد بفكرة بسيطة سرعان ما تحول إلى ما يسميه البعض الآن "أبطال النوم".

"خلال السنوات الأربع الأولى من وجود Casper ، كان تركيزنا على تعطيل صناعة المراتب وكان نجاحنا الأولي مدفوعًا بشكل أساسي بالعلامة التجارية والتسويق. لذلك ، يمكن اعتبار Casper من نواح كثيرة شركة "تقودها التسويق وتمكّنها التكنولوجيا". "

للمضي قدمًا ، يضمن فرانك أن يبدأوا في التركيز على المنتجات الرقمية أيضًا.

كاسبر الوهج. الائتمان: على وشك

المنتجات الرقمية في كاسبر

وفقًا لـ Caitlin ، يركز السوق الحالي للمنتجات الرقمية بشكل رئيسي على الإرضاء الفوري. "يعرف العملاء ما يريدون ، ويريدون ذلك على الفور. إنهم لا يهتمون بما يحدث ، طالما يحدث بسرعة وبسلاسة. "

يوضح فرانك أن هذه العقلية تسببت في نمو Casper سريعًا لمواكبة السوق المتغير باستمرار. يجب عليه العمل عن كثب مع جميع فرقه لضمان أن الجميع دائمًا على نفس الصفحة.

في Casper ، يشترك فرانك وفريقه مع فرق التصميم والهندسة للإشراف على أربعة مجالات عمل ، وهي:

  1. التجارة الإلكترونية: بيع منتجات وخدمات Casper من خلال المتاجر عبر الإنترنت.
  2. الخطوط الأمامية: التركيز على تجربة فرق المواجهة لديهم (الأشخاص والأنظمة التي تدعم متاجر كاسبر العشرين في جميع أنحاء الولايات المتحدة الأمريكية). تشمل المبادرات إنشاء المزيد من نقاط اللمس الرقمية في المتاجر ، وإنشاء نظام Casper POS حسب الطلب ، وتوفير أشرطة عبقرية ، إلخ.
  3. المخزون والشحن والتسليم: تحسين تدفق مواد Casper والمنتجات والمعلومات ذات الصلة من نقاط البداية إلى نقطة التسليم للعملاء.
  4. المناطق المتصلة: المنتجات المادية مع مكون الخبرة الرقمية ، مثل "The Casper Glow".
"تم تصميم المنطقة المتصلة للتركيز على دمج منتجات Casper الرقمية في المنتجات المادية. نظرًا لأننا نعمل أكثر في منطقتنا المتصلة ، فإننا [Casper] سوف ننتقل أكثر نحو أن نصبح شركة "تقنية". "

الرد على ملاحظات العملاء

يحصل فرانك دائمًا على تعليقات من عدد من القنوات المختلفة. يتحدث إلى فرق CX ويعمل معهم لإجراء دراسات نوعية. يلاحظون العملاء وهم يأخذون قيلولة على أسرة Casper في المتاجر. يشعر كما لو أن الجانب الأكثر أهمية في معالجة التعليقات هو فهم المشكلة التي يواجهها العملاء.

على سبيل المثال ، يحتوي مصباح Casper’s Glow على إعداد لتشغيله تلقائيًا في وقت معين لإيقاظ المستخدم. عند إطلاق المصباح لأول مرة ، يمكن أن يكون لديك وقت استيقاظ واحد فقط. وجد العملاء أن هذه مشكلة ، لأنهم كانوا يستيقظون في أوقات مختلفة طوال الأسبوع. لذلك ، استمع فريق فرانك مباشرة إلى ملاحظات العملاء ، وهم يعملون الآن على حل.

هيكل الفريق

عندما بدأ فرانك العمل في Casper لأول مرة ، تم تقسيم الشركة إلى فرق المشروع ، والمعروفة أيضًا باسم "pods". ومع ذلك ، ومع نمو الشركة ، جعل هذا الهيكل دون قصد أنشطة الإطلاق والتنسيق والتخطيط صعبة ، لأنه لم يكن هناك اتصال كبير بين القرون.

نتيجة لذلك ، كان أحد التغييرات التي أجراها إعادة توزيع هذه السنفات في المجالات المذكورة مسبقًا. لقد وضع تصميمًا وهندسةً ومنتجًا في كل مجال. بقيت الهياكل الداخلية لكل مجال على غرار القرون ، لكن البنية الخارجية بين النطاقات أصبحت أكثر ارتباطًا وانفتاحًا. من هنا ، واصل فرانك تطوير هذه المجالات ، يوضح:

"المجالات المختلفة لها أيضًا أصحاب مصلحة تجاريون معينون يعملون معهم. مجال التجارة الإلكترونية يعمل عن كثب مع التسويق. يعمل نطاق الخطوط الأمامية عن كثب مع فريق العمليات لدينا. يعمل مجال Connected Area عن كثب مع فريق المنتجات المادية لدينا. إنها في الواقع تجربة مصفوفة لكيفية تنسيق موظفينا للعمل مع مناطق مختلفة ، ولكل مجال مصلحة واحدة على الأقل في التواصل المستمر. "

إدارة الأهداف

بينما ينمو فرانك هذه المجالات ، يعمل فرانك أيضًا على الحفاظ على توافقه مع القيادة في تحقيق أهدافه المباشرة والطويلة الأجل. لديه محادثات معهم بشأن النسب المئوية من الوقت يجب أن يكرسها لمختلف جوانب الشركة. يسعى جاهدا للحفاظ على هذه المحادثات واسعة قدر الإمكان. تقرر القيادة الأهداف العامة ، ويقرر كيفية تحقيق هذه الأهداف.

خارطة الطريق المستقبلية لكاسبر

يعتقد فرانك أن مستقبل كاسبر يدور حول بناء المزيد من المنتجات ، بالإضافة إلى التوسع في المنتجات الحالية. بدأت Casper مع مرتبة واحدة فقط. الآن ، لديهم ثلاثة مراتب مختلفة ، ملاءات ووسائد ، بطانيات ، أسرة كلاب ، وحتى مصباح عاكس آلي.

على الرغم من كل هذه المنتجات ، إلا أن تجربة منتج Casper تظل مشابهة لمنصات التجارة الإلكترونية الأخرى التي تحتوي على عدد قليل من المنتجات ، وليس الكثير منها. هذا شيء يريد فرانك تغييره للمضي قدمًا. إنه يريد توسيع نطاق الشركة والبدء في التوسع في مجالات مثل أنشطة ما بعد الشراء والتخصيص.

الجدولة والتخطيط الفصلي

بصفته رائدًا في المنتج ، يتحمل فرانك دائمًا مسؤوليات وجداول زمنية تتراوح من أيام إلى أسابيع إلى أشهر. القدرة على إدارة هذا الجدول مع الالتزام برؤية الشركة أمر بالغ الأهمية. يقول: "ينبغي أن يقضي معظم كبار مديري المنتجات حوالي نصف وقتهم في صياغة استراتيجيات طويلة الأجل".

ولكن كما نعلم جميعا ، فإن هذا القول أسهل بكثير من القيام به.

"هل يقضي أي شخص من الجمهور فعلاً ما لا يقل عن 50٪ من وقتك في أداء وظيفته في التفكير الاستراتيجي طويل الأجل؟"

أجاب أحد الحضور.

"أبدا". "ربما". سمعنا في جميع أنحاء الغرفة ، مليئة بأكثر من 70 شخص منتج.

"يوم الأحد". قال أحد الحضور. ضحكنا.

"كيف يمكن لمدير المنتج تخصيص هذا الوقت لإنشاء عرض النطاق الترددي العقلي للقيام بهذا العمل الاستراتيجي؟" يسأل كيتلين فرانك.

"إنها صعبة ، لعدة أسباب. لقد علمت أن تحقيق ذلك يعتمد إلى حد كبير على العقلية الشاملة للمنظمة "، يعترف فرانك. "هذا أحد الأسباب التي تجعل جلسات التخطيط الفصلية وسيلة جيدة للعمل على تحقيق هذا الهدف."

في الوقت نفسه ، من المعروف أن الخطط تتغير كثيرًا في Casper. لحسن الحظ ، لا يرى هذا شيئًا سيئًا:

"أعتقد أن التخطيط الفصلي يسمح لمديري المنتجات بالتراجع والنظر إلى الصورة الكبيرة للحظة ، حتى لو تغيرت الخطط في النهاية. إنها تتيح لهم التواصل مع الفريق حول أهم شيء ".

مقابلة المرشحين PM

يوضح فرانك أن الشيء الذي يبحث عنه دائمًا مع المرشحين الجدد هو ما إذا كانوا براغماتيين أم لا. يريد أشخاصًا يستطيعون رؤية المشكلات بشكل واقعي ونقدي. إنه يبحث أيضًا عن أشخاص براغماتيين يتم جمعهم ولا يسهل عليهم العمل أو التوتر ، لأن العمل يتغير باستمرار وينمو.

"المرشحون" الأسود والأبيض "إلى حد كبير عن الأشياء التي أصارع معها. لأننا نعيش في عالم من "الرمادي" والأشياء ليست مثالية ، على الإطلاق ، لا سيما في الشركات الناشئة. أبحث عن أشخاص براغماتيين لأننا [كاسبر] نتغير باستمرار. نقوم بالتخطيط الفصلي ، وبعد ثلاثة أسابيع من الربع ... تتغير الأمور. يجب عليهم."

عند تقييم المرشحين ، يبحث عن شخص يمكنه حل المشاكل حسب الطلب ، ويعرف أن كيفية حل المشكلة لا يجب أن تكون مثالية ، ولكن يجب أن يكون مفهوما بشكل واضح.

"إذا سارت عملية فحص الهاتف والمقابلات الأولية بشكل جيد [مع أشخاص في المنتج والتصميم والهندسة] ، فأنا أود منح المرشحين مهمة. لا أريد أن يكون ذلك بمثابة عمل مضاربي ، لكن لأن تعيين مديري المنتجات أمر صعب للغاية ، فأنا أريد أن أقدم لشخص ما مشكلة لمعرفة كيف يكسرونه ، وأريد منهم الحضور وتقديمه إلي. ثم أريد أن أطرح عليهم أسئلة في الغرفة وانظر كيف يتفاعلون معها ، لأن هذا هو العمل الصحيح. "

الشيء الآخر الذي يبحث عنه في المرشحين هو الحزم والاستقلال. إنه يريد أن يعمل الناس على فهم الشركة واحتياجات القيادة التجارية على المستوى الاستراتيجي ، وأخذ المبادرة وتجربة الأشياء دون طلب إذن باستمرار. هو يوضح:

"رئيسك يركض كالمجانين ولديه مليون شيء يفعله ويبحث عن شخص ما ليقوم ببعض الأعمال خارج عن صحنه. لذلك إذا فهمت ما الذي يجب أن يحدث على مستوى الشركة ويمكن أن تكون استباقيًا ، فهذا سيميزك عن باقي المرشحين. "

تجربة المنتج مقابل خبرة المجال

يعترف فرانك بأن البحث عن شخص لديه خبرة في المنتج وخبرة في المجال هو أمر مهم للغاية. هؤلاء الناس موجودون ، لكنهم نادرون للغاية. بدلاً من الحصول على شخص واحد مع كليهما ، يركز على بناء فرق تضم شخصًا واحدًا على الأقل يتمتع بخبرة في المجال وآخرين يتمتعون بتجربة المنتج.

العثور على التوجيه

الإرشاد أمر بالغ الأهمية للنمو ، وخاصة في إدارة المنتجات ومع ذلك ، يلاحظ فرانك أنه لا يعتقد أنك بحاجة إلى معلم واحد للإجابة على جميع أسئلتك.

"من المنطقي أن يكون لديك معلم واحد لكل تخصص في حياتك المهنية. يمكن أن يكون لديك معلم للقيادة ، ومعلم لإدارة المنتجات ، ومعلم للتصميم ، ومعلم للهندسة. "
غرفة Casper Snooze ، أوستن ، تكساس.

احتضان الغموض

عندما يفكر فرانك في سلم القيادة ، فهو يعتقد أن هناك خاصية واحدة تتغير بين أعلى وأسفل ذلك السلم. هذه الخاصية هي القدرة على التعامل مع الغموض.

في المراحل الوظيفية المبكرة ، يركز معظم الناس فقط على التنفيذ. سوف تحصل على خطة ، أو أكثر من خطة ، ومهمتك هي إخراج تلك الخطة من الباب إلى السوق. أنت تعرف بالضبط ما تحتاج إلى القيام به. عندما ترتفع أعلى هذا السلم ، تصبح أدوارك الفعلية أقل وضوحًا. كقائد ، عليك أن تكون أكثر قدرة على التكيف. "

عندما أصبح فرانك أول مدير في حياته المهنية ، كان لديه فكرة أنه يجب أن يعرف كل شيء. من أجل أن ينجح ، اعتقد أنه يجب أن يكون خبيرا في جميع الأمور المتعلقة بواجباته ، وأكثر من ذلك.

بحلول الوقت الذي التحق فيه بكاسبر - ما تعلمه في النهاية هو أن وظيفته لم تكن معرفة كل شيء. كانت وظيفته دعم فريقه. والآن ، مع العلم أنه يجب أن يتكيف دائمًا ويكتسب فهمًا جديدًا لدوره - فقد كانت لحظة الوضوح التي يحتاجها.